二次創(chuàng)業(yè)說了很多年了，國(guó)企拼死抓住了上市的機(jī)會(huì)，落魄的空架子頓時(shí)成為了股市風(fēng)向標(biāo)，而民企則只能在創(chuàng)業(yè)板和主板的邊緣處尋得一席之地，貴賤之分不言而喻。不僅如此，在民企二次創(chuàng)業(yè)的重要關(guān)口，政府還起到了不好的促退作用。然而，當(dāng)民企從灰姑娘華麗轉(zhuǎn)身成地方經(jīng)濟(jì)的俏佳人，政府官員再也坐不住，仿佛要一下子補(bǔ)齊多年的舊賬，沒有政策給政策，沒有資金給擔(dān)保，一時(shí)間，民企成為很多地方政府招商的香餑餑。在筆者所處的合肥，京東方、熔盛重工在啟動(dòng)期內(nèi)就投入幾百億，他們反復(fù)強(qiáng)調(diào)合肥的優(yōu)越位置、合格技術(shù)工人、成本優(yōu)勢(shì)、科研實(shí)力等等，但據(jù)我觀察，他們看重的還是地方政府不惜一切代價(jià)的招商承諾和管制過松的銀行貸款。

    民營(yíng)企業(yè)經(jīng)歷了群體性成長(zhǎng)后，產(chǎn)業(yè)群效應(yīng)開始見效。產(chǎn)業(yè)群的成熟，將有助于大型民企避開大而全、大而弱的國(guó)企失敗覆轍。原先，產(chǎn)業(yè)群只能依靠自發(fā)式的抱團(tuán)取暖，而今地方政府也積極提供支持，行業(yè)價(jià)值鏈的生態(tài)大環(huán)境相比過去友好多了。雖然在國(guó)家大政策中民企沒有享受到國(guó)企待遇，但自身發(fā)展的小環(huán)境已經(jīng)足以支持優(yōu)秀者繼續(xù)發(fā)展和壯大了。優(yōu)秀民企的二次創(chuàng)業(yè)的起步比初期創(chuàng)業(yè)高了很多，高就高在產(chǎn)業(yè)鏈整合、創(chuàng)業(yè)目標(biāo)自覺化、核心團(tuán)隊(duì)的形成、企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的規(guī)范化，這四項(xiàng)資源是我們民企的共享資源和二次騰飛平臺(tái)。

    一次創(chuàng)業(yè)的贏利模式也許是誤打誤，大家都是摸著石頭過河，誰能在錯(cuò)誤中及早調(diào)整方向，誰就有取得勝利的先機(jī)。而今，眾多強(qiáng)手紛紛搶占有利位置，戰(zhàn)略獨(dú)特性成為了民企發(fā)展的新動(dòng)力，沒有獨(dú)特的贏利模式，核心競(jìng)爭(zhēng)力就永遠(yuǎn)只是句空話。接下來，我想從民企二次創(chuàng)業(yè)的五大自我改造說起，為我們二次創(chuàng)業(yè)的民企精英們出點(diǎn)謀、劃點(diǎn)策。

    1、讀懂行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的戰(zhàn)略部署

    民企做大之后就會(huì)成為行業(yè)中重要的一員，有意無意中，客戶和關(guān)聯(lián)者都會(huì)期望你學(xué)習(xí)趕超標(biāo)桿企業(yè)。工業(yè)品是個(gè)大行業(yè)，而人際圈卻比較狹窄，抬頭不見低頭見，知名企業(yè)之間都比較熟悉，二次創(chuàng)業(yè)時(shí)，民企的掌舵人都會(huì)暗暗地把領(lǐng)先的標(biāo)桿企業(yè)當(dāng)成自己的追趕目標(biāo)。

    標(biāo)桿學(xué)習(xí)法是精益制造時(shí)代的理念和成長(zhǎng)方式，在行業(yè)結(jié)構(gòu)分明、領(lǐng)先企業(yè)優(yōu)勢(shì)明顯的情況下，這種分析解剖式的要素學(xué)習(xí)法能夠明確趕超目標(biāo)、易化操作方式。而如今的競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)變動(dòng)很大，要素組合的方式也紛繁復(fù)雜，想再把標(biāo)桿企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)刻板地分解成幾個(gè)定量的要素，幾乎很難做到了。

    再者，標(biāo)桿企業(yè)也不會(huì)奉行全覆蓋戰(zhàn)略，他們必定是在幾個(gè)優(yōu)勢(shì)明顯的細(xì)分市場(chǎng)保持領(lǐng)先，在弱勢(shì)領(lǐng)域采取放棄或者隨機(jī)策略。相對(duì)落后的企業(yè)如果選擇相同的定位戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)方式，那就意味著在自身不夠強(qiáng)大的時(shí)候，就貿(mào)然發(fā)起激烈的正面進(jìn)攻，輸多贏少是在所難免的。

    因此，民企若想追趕標(biāo)桿企業(yè)，特別是那些跨國(guó)公司，就必須在戰(zhàn)略解讀方面多下功夫，多問自己：標(biāo)桿企業(yè)的戰(zhàn)略連續(xù)性如何？在遭受重大打擊的時(shí)候，他們會(huì)采用何種反擊或自保手段？他們內(nèi)部在戰(zhàn)略意見傳達(dá)和決策制定方面，有什么特別的地方嗎？如果他們對(duì)自己的動(dòng)作做出過激的反應(yīng)，自己又該如何應(yīng)對(duì)呢？當(dāng)新銳企業(yè)面對(duì)強(qiáng)大對(duì)手時(shí)，對(duì)這些問題必須預(yù)先考慮清楚和準(zhǔn)備妥當(dāng)，不能想著先把牌打出，然后再根據(jù)對(duì)手的動(dòng)作出下一招，這樣只能是被動(dòng)挨打。

    2、以戰(zhàn)略眼光審視原有的組織流程

    一個(gè)管理者能直接管理好的對(duì)象不會(huì)超過九個(gè)人，