多品牌戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時擁有兩個或兩個以上相互獨立的品牌。 采用多品牌戰(zhàn)略的企業(yè)將許多不同的品牌投入市場中，滿足消費者的差異化需求，從而大限度占領市場。

    實施多品牌戰(zhàn)略有利有弊，實施時應該注意以下問題：

    第一，多品牌戰(zhàn)略是地地道道的“富人俱樂部”的游戲，企業(yè)沒有雄厚的財力切莫輕易試嘗。

    眾所周知，打造一個有影響力的品牌投入動輒數(shù)千萬上億元，據(jù)統(tǒng)計，在激烈的市場競爭中，新品牌上市能存活四年的僅為30%，很多品牌中途便夭折了。所以實力有限的企業(yè)與其四面出擊，分散資源，還不如“集中兵力打殲滅戰(zhàn)”，合力打造一個有競爭力的品牌。實踐中，很少有中小型、成長型企業(yè)運用多品牌戰(zhàn)略獲得較大成功。

    當年hanson信托集團收購一家大型煙草公司時，這家公司旗下?lián)碛?5個煙草品牌，hanson收購后要做的第一件事就是砍掉眾多品牌，只保留其中5個。這一計劃遭到了公司營銷人員的強烈反對，他們認為每一個品牌都面對一個消費群體，哪一個都不能減。反對聲并沒有動搖hanson管理層的決心，他們嚴格執(zhí)行品牌縮減計劃，品牌縮減后銷售額不但沒有降低，反而上升，利潤更是翻了一倍。

    目前，很多跨國公司也紛紛實施品牌“瘦身”行動，例如通用汽車公司堪稱汽車品牌大家族，多時曾擁有30多個汽車品牌，然而由于投資過于分散，品牌個性不夠鮮明，結果市場收效并不理想。后來通用汽車公司采取了大規(guī)模的品牌“瘦身”行動，砍掉眾多影響力不大的品牌，終集中資源合力打造凱迪拉克、別克、歐寶、雪佛萊這“四大金剛”。聯(lián)合利華也實施了“成長之路”的品牌合并計劃，目標是在5年內將旗下1600個品牌削減到200個核心品牌，以突出聯(lián)合利華核心品牌的優(yōu)勢。

    第二，企業(yè)內同類產(chǎn)品的不同品牌應針對不同的細分市場，避免兄弟之間自相殘殺。

    一個企業(yè)同類產(chǎn)品推出多個品牌，其終極目的是要占領不同的細分市場，滿足消費者差異化需求，大限度地占有市場份額。如果同類產(chǎn)品推出的多個品牌之間毫無差異，目標市場相互重疊，其實就等于自相爭斗，毫無意義。

    因此，企業(yè)實施多品牌戰(zhàn)略不是簡單地在一種產(chǎn)品上貼上幾種不同的牌子，而應該打好差異化營銷這張牌，在品牌產(chǎn)品的功效、包裝、宣傳等方面突出自己獨特鮮明的個性，尋求自己的市場空間，避免市場重疊。

    例如，同為寶潔旗下的洗發(fā)水品牌，飄柔、潘婷、海飛絲、沙宣等各有區(qū)別。飄柔突出“頭發(fā)更飄，更柔順”，從“飄柔”名字上就讓人聯(lián)想到產(chǎn)品柔順的特性，草綠色的包裝洋溢著青春的氣息，廣告中少女甩動如絲般的秀發(fā)更強化了飄逸柔順的效果；潘婷強調“擁有健康，當然亮澤”，產(chǎn)品采用了杏黃色的包裝，給人以營養(yǎng)豐富的視覺效果；海飛絲則表達“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”，海藍色的包裝讓人聯(lián)想到蔚藍色的大海，帶來清新涼爽的視覺效果；沙宣則是追求“時髦健康”，是“迷人秀發(fā)的權威專家”。

    寶潔公司在洗衣粉市場上同樣發(fā)揮得淋漓盡致。使用洗衣粉時，有些人看重洗滌和漂洗能力，有人希望洗衣粉具有氣味芬芳，還有些人認為使織物柔軟重要……于是寶潔公司針對不同的市場需求推出了多種不同的品牌，包括汰漬(tide)、碧浪（ariel)、奇爾(cheer)、格尼(gain)、達詩(dash)、波德(bold)、卓夫特(dreft)、象牙雪(vorysnow)、奧克多(oxydol)和時代(eea)等，在功能、價格、包裝等各方面形成差異，滿足不同消費者的需求。目前，寶潔公司在洗滌品的市場份額已達到55％，這是單個品牌所不能及的。