品牌戰略架構往往是企業牽一發而動全身的戰略大事，正所謂“失之毫厘，謬之千里”。 品牌架構決策水平的高低會大大影響企業的經營效果，導致企業巨大利益的得與失，甚至企業的命運，企業必須予以高度重視。

    實踐中，“平衡的聯合品牌戰略”較難成功。

    所謂“平衡的聯合品牌戰略”是指企業將兩個同類沒有差異化的品牌平等地應用在一個產品上，在品牌傳播中“一視同仁”，對二者投入相同的重視。比如，中意——阿里斯頓冰箱、美菱—阿里斯頓冰箱、惠爾浦——雪花冰箱等。

    企業在合資過程中很容易產生“平衡的聯合品牌戰略”模式。因為合資雙方都想保存自己的品牌，因此雙方的品牌共同上陣。

    然而實踐證明，“平衡的聯合品牌戰略”較難成功。因為“平衡的聯合品牌”中，兩個品牌缺少差異性，往往難以達到兩個品牌的優勢互補，相互支撐。相反，它們面對同樣的消費群體，還會給消費者帶來品牌概念的混淆，造成自己品牌之間的內耗。

    企業單推一個品牌，把該品牌的核心價值清晰地傳達給消費者已經非常困難，如果同時推兩個品牌，自然是難上加難。在消費者心里，記兩個品牌肯定不如記一個品牌清晰易記，同樣的資源投入，推一個品牌獲得的效果自然更大。要知道，1+1并非都能收到大于2的效果。

    例如，中意——阿里斯頓冰箱、美菱—阿里斯頓冰箱、惠爾浦——雪花冰箱，這些曾經耳熟能詳的聯合品牌如今不是淡出人們視線，就是市場份額銳減。“平衡的聯合品牌戰略”非但沒有讓它們起到優勢互補的作用，反而還減弱了品牌的競爭力！

    因此，企業在合資合作中，若同質化的品牌不止一個，就應該果斷忍痛割愛，二者取其一。類似“tcl+樂華”等模式，應該說是不明智的組合。

    惠普收購了上百個品牌，然而不管這些品牌如何家喻戶曉，品牌價值多么重要，惠普終一概忍痛割愛，而僅保留惠普這個主品牌，終使得惠普無比強大。

    松下公司過去也曾保留兩個品牌，“national”和“panasonic”。然而，“national”和“panasonic”兩個品牌之間沒有太大的差異，同時并用的話，不僅浪費資源，而且容易混淆認知。所以，松下公司啟動了全球單一品牌戰略，全球范圍內停止使用“national”，只保留“panasonic”一個品牌。這無疑是明智之舉。

    相反，科學的聯合品牌能夠起到優勢互補，相互支撐的作用。如英特爾與知名電腦品牌、寶馬和阿迪達斯以及美航花旗維薩卡等。

    可見，企業運用聯合品牌戰略，首先要看兩個品牌是否具有差異性，是否能優勢互補，相互支撐。
  
    作者：楊興國，資深品牌專家，數家媒體品牌專欄作家、顧問，曾參與國家知識產權戰略之企業分專題的執筆起草工作。歡迎探討您的觀點和看法。