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第一步、準確定位
生活用紙作為快速消費品，定位非常重要。杰克•特勞特在其經典著作《定位》指出，定位就是讓品牌在消費者的心智中占據有利的位置，使品牌成為某個類別或某種特性的代表。實際上就是品牌在消費者心智中一個烙印。然后，圍繞某個類別或特性在區域內進行訴求、廣告、促銷等，進行持續性、一致性的傳達，量力而行的進行滾動發展，后在區域內確保推廣力度處于相對優勢地位。
第二步、形象提升
中國人愛形象愛面子，所以你的企業形象與產品形象要褪去你濃濃的鄉土氣息，終究你不是在賣土特產，你的產品不僅僅只是在你鄉鎮所在銷售。在資訊時代大爆炸，城鄉人口流動頻繁的今天，即使鄉鎮以及農村的消費者也有著很高的審美標準了。所以你的包裝設計及材料、產品手冊、宣傳海報、個人名片、企業基礎VI，還是要請專業的公司來設計，所謂專業的人做專業的事情。小小的投入，便能讓你的企業形象、產品形象有著華麗轉身，終究和消費者見面的是你的產品和海報，而不是你的廠房和設備。
第三步、品項刪減
大多中小企業，由于沒有專業的品牌管理人員，所以缺乏品類管理，產品品項太多，雜亂無章，都是按照經銷商和業務人員的要求開發產品，沒有市場部或者不具備權威，無法主導產品開發工作，導致產品開發沒有原則沒有標準。有一家我非常熟悉的大型生活用紙公司，在2007年之前還是沒有品類管理，全國品項不統一，價格也不一致，直到2009年才實現集團化管理，分別確立了全國主推與區域主推的品項管理。無論是大型企業還是中小企業，產品開發與升級同產品修剪與淘汰必須交替進行，而這項工作的主要依據是來自數據分析中的單品銷售貢獻率、單品銷售增長率、單品上市周期的比較。常常看到一些年銷售在一個多億的企業，SKU達到一百多個，我就替他們公司的財務、倉管、采購、生產等部門感到難過。如果你是區域品牌，單品單月銷售貢獻平均低于25萬元，如果你是全國性品牌，單品單月銷售貢獻平均低300萬元，就請你按照我所說的方法來檢視你的品項吧!王老吉一個紅罐可以賣近兩百個億，你需要那么多品項嗎?從現在開始，做到精兵簡政，輕裝上陣。
第四步、品質提升
品質是一種態度，也是一個企業的生命線。有人說只有好設備才能有好品質，我認為不盡然，在品質方面享譽生活用紙行業的維達紙業和中順潔柔并不是擁有先進設備的企業，可是他們能在這方面傲視整個行業。如果說幾個月的堅持，市場回報不明顯，但是幾年十幾年的堅持，必定會讓你大獲全勝，與其說維達紙業這幾年的快速發展是得益于對品牌管理、渠道建設的重視，不如說是維達紙業多年品質堅持后的“人品”爆發，試問生活用紙企業有哪個企業能夠十幾年如一日的長期堅持重視品質管理。如果說中小企業連品質都不能保證的話，那你拿什么作為立廠之本，拿什么作為企業發展之源?
第五步、人才培養
我認為中國企業普遍缺乏人才培養的土壤，從“教會徒弟餓死師傅”的古訓中就可見一斑，部分企業主“過河拆橋”的做法也助長了師傅不愿意多教徒弟的現象。我認為對企業員工進行必要的技能培訓是必不可少的，沒有基本的銷售管理知識與行業認知，你怎么打動一個在一線市場打拼多年的經銷商?他們大多已經被各路廠家的銷售大軍培訓過了N次，如果現在的中小企業銷售人員沒有經過專業培訓，不帶兩把刷子出門，必定難以說服經銷商認可你公司的產品及經營理念，給該區域市場的拓展帶來難度。9月中旬，按照與客戶簽訂的合同要求，我對客戶的營銷人員進行生活用紙品類管理、銷售管理方面的培訓，該公司老總不但親自參與，并安排了很多的非營銷人員(財務、生產、采購等)參加培訓，我認為這家公司的老總就有很強的全員營銷意識，他多次在公司大會小會上強調，公司員工人人都要為產品質量與銷售進行服務。我認為這樣的企業就有很強的競爭意識與危機意識，也必定在未來的市場中獲取競爭優勢。
第六步、渠道管控
企業大多注重常見的數據分析諸如：銷售達成率、同比與環比增長率、前10名SKU排名及占比、前10名經銷商或區域排名及占比、新品貢獻率、新品占有率、門店分銷率、品類分銷率、貨架份額等等，但往往不注重渠道分析，對各個主要渠道缺乏客觀的分析來指導并進行細分管理。全國性品牌一般對這項工作很重視，但往往只做到所謂的GKA(國際賣場)和NKA(全國連鎖賣場)，往往難以做到LKA(區域性連鎖)，LKA的銷售好壞容易被市場統升統降的表象迷惑，難以獲得足夠的市場重視與信息反饋。這樣給區域品牌帶來了機會，區域品牌要想在本市場獲得競爭優勢就必須控制好這一環節，LKA費用相對GKA和NKA低很多，有相對較低的市場準入門檻，有來自本鄉本土情結，還有靈活市場操作手段。作為一個對區域銷售寄予厚望的品牌，如果能夠在做好本區域內的一個本土連鎖系統之后，再逐步拿下其它的門店或渠道也就指日可待了。
第七步、樣板市場
史玉柱曾經說過這樣一句話：“樣板市場快不得，全國市場慢不得”，這句話既是史玉柱通過腦白金營銷案例的經驗總結，同時也體現出樣板市場的重要性。樣板市場的建立，可以根據企業的資源現狀進行合理的統籌，一個店、一個系統、一個縣、一個市都可以，關鍵是做好樣板市場打造前的選擇，再輔以適當的人力、物力、財力的傾斜，必然會造就一個合格的樣板市場。樣板市場是前進的指路燈，是骨干的訓練場，是團隊的激勵基地。正如毛澤東所說的：“星星之火，可以燎原”
第八步、新品推廣
我們常常看到，轟轟烈烈開展新品上市推廣的品牌，成功的概率居多，機會總是給那些有準備并全力以赴的人。按照制定的品牌定位及策略進行產品的推廣，經銷商會議，店內店外促銷，展會等等。很多廠家往往是新產品開發隨意，新產品上市靜悄悄，銷售人員、經銷商后知后覺，市場反應不溫不火，后產品不了了之，SKU越來越多，產品刪減時患得患失，以致出現品項泛濫，旺季就形成滿倉而又斷貨的尷尬局面。
第九步、區域銷售突破
所謂區域品牌就是要實現區域突破，區域提升，后提升為區域強勢品牌乃至全國性品牌。所以作為區域品牌的市場面不要太大，應收縮銷售陣線，避免出現多線作戰疲于應付的局面，未能體現出中小企業的靈活性和快速能動性。同時，針對不同的區域，不同的市場狀態，有針對性的制定市場策略，做到因地制宜，區別對待區別考核，不要一味的迷信考核所謂的增長率和完成率，真正懂得市場營銷原理的人知道，其實增長率和完成率考核不具客觀性，也同樣不具備能力考察的公正性，只是這個數據用起來簡單而已，所以被很多企業沿用，真正有評估價值的數據是區域市場占有率或門店銷售占有率(覆蓋率)。
第十步、與客戶真誠的互動
在品牌發展初期，為了市場與品牌的發展需要，企業管理高層、營銷人員、經銷商，消費者之間常常真誠互動，然而在企業或品牌做出一定成績，鮮花與掌聲如同潮水般涌來的時候，便形成“斷橋”的局面，很難聽到不同的聲音了，交談和會議流于形式，都是停留在客套或虛與委蛇。
過去的十多年，行業保持每年8-10%左右的速度增長，加上生活水平提高以及城市化導致農村人口對城市的大量涌入，消費量逐年提升，產品也不斷升級，以原生木漿為原料的高檔生活用紙的實際增長每年大大高于行業增長。然而，今年開始中高檔生活用紙消費增速的放緩與產能的急劇擴張之間的矛盾已經開始顯現，產能過剩以及同質化必然帶來價格戰，行業的毛利率也將快速走低，如果國際商品漿價格回升的話，必然迎來一個生活用紙行業發展的低谷。曾幾何時，幾臺二手的生活用紙設備，十多個不太熟練的員工就組建了一個生活用紙小企業，在生活用紙快速發展的初期階段，靠“短、平、快”以及其它擦邊球的手段，靠價格獲取了一定的市場空間。那是市場給中小企業品牌預留了的一邊建設一邊學管理一邊建渠道的發展空間。時過境遷，現在是一個大吃小，快吃慢的時代，四大家族紛紛用高中低三個品牌來實行市場、渠道、客戶群的全覆蓋，包裝用紙、文化用紙企業寡頭的不斷加入，軍閥混戰的狼煙已經從一、二線城市蔓延三、四線城市，擁有一定生存空間的中小品牌要想在競爭中發展，就必須做好內部提升并整合好區域資源，從而獲取區域競爭優勢。中國大陸人口眾多，幅員遼闊，消費能力和消費層次多元化，任何一個大企業也難以全面駕馭這樣一個復雜的市場，加上行業還處在一個不斷升級與成長的過程中。所以，市場還是給中小生活用紙企業在未來留有了一定的時間和空間來發展成長，是勝出還是出局，你的未來取決于你現在的選擇。
后要補充的就是信心，要堅持并堅定必勝的信心!要知道蘋果和微軟都是車庫里面開始起家，沃爾瑪也是從便利店開始，奇跡緣于鍥而不舍的堅持，并不是一開始就光彩照人。應了馬云的那句話：今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好!
