在經濟不景氣和電子商務的雙重沖擊下，未來商業可能存在哪些變化?本文作者提出了四個可能的走向。那么，在面對這些變化時，我們應該怎么做?本文并沒有給出答案，因為在電子商務和互聯網驅動下的新商業時代，看錯不可怕，不能快速試錯才可怕。

如今的傳統商業，正面臨著雙臺風的襲擊，一個臺風是不景氣的經濟形勢，一個臺風是電子商務，和陸地上來得快、去得快的臺風不同，傳統商業面臨的臺風襲擊可能要綿延數年之久。這場臺風來的并非毫無征兆，08年開始的金融風暴是一個信號，2011年的雙11也是一個信號，只是許多企業忽視了這些信號，以為這只是暫時的天氣。近的跡象顯示美元資產開始大量回流美國，對于中國來說，這不是一個好消息。

在經濟不景氣和電子商務的雙臺風沖擊下，未來商業可能存在以下幾個變化：

1、顧客對于品牌的過分迷戀會減弱，在追求個性化的同時強調性價比，這里有幾個因素影響：

經濟的原因，這個因素非常重要，在我看來，優衣庫在日本的崛起，和日本經濟多年的不景氣有密切關系。作為線上銷售額大的服裝品牌，韓都衣舍的定位，在我看來和優衣庫有著異曲同工的地方。

人群更替的原因，相對于從小經濟條件比較差的60、70后消費群，80、90后在相對豐裕的經濟下成長起來，他們的審美會更加個性化，過度迷戀品牌和跟風的行為都會減弱，對于品牌的追求更多偏向個性而不是高端。

傳統渠道高毛利的死穴，現有知名品牌大多是成長于傳統商業體系下，由于身處環節多、成本高的傳統流通體系，品牌運作離不開高毛利的支撐，在出廠價格的基礎上，動輒3-5倍以上的加價，成為傳統商業常見的現象。當越來越多顧客發現可以在網上用低得多的價格買到同樣品質的產品，這些品牌必然會面臨巨大的市場壓力。

2、線下渠道和線上渠道逐漸融合，大部分品牌的線下加價率會縮小到3—3.5倍左右(以出廠批發價計算)，從而和線上基本一致。線下渠道銷售的功能減弱，展示、體驗、服務、引流的功能增強。

這里特別提一下蘇寧，未來在線上線下一體的商業環境下，能夠和淘寶系抗衡的，也許不是京東而是蘇寧。雖然它沒有百貨的經驗，可能要經歷一段時間的試錯，但是非常可能成為國內整合線下、線上資源成功的一家平臺型企業，因為：

蘇寧對于轉型非常堅決，這在傳統商業巨頭里沒有第二家，這個先機未來會被證明有多么重要。

蘇寧線下龐大的網點資源，幾乎沒有一家百貨類公司可以比擬，淘寶、京東等線上平臺就更無法與之競爭。說到這一點，我猜測未來會有線上平臺和線下百貨公司的深度合作甚至是合并、收購，拭目以待。

蘇寧在服務環節上，一直做的不錯，這是線下與線上融合的重要紐帶，蘇寧開放平臺如果能強化這一特點，會對其的成長大有幫助。想一想以服務而不是火鍋出名的海底撈，就知道國內的顧客對于優質服務是多么的在意。

3、新商業體系下品牌商的管理核心從營銷、渠道走向供應鏈、數據化運營。傳統品牌的運作模式基本是“想概念、砸廣告+廣招商、建渠道”，而在電子商務環境下，企業競爭將回歸到產品本身，如果沒有強大的供應鏈支撐，在反應速度、產品品質、成本控制幾個方面就不可能占得先機。

同時，運營的涵蓋面將大大拓展，如果傳統渠道下的運營偏向店鋪終端管理的化，新商業形態下的運營將偏向數據化管理，企業所有的經營行為都將以可以量化的大數據為核心，從選款、美工、推廣到售前、售中、售后，所有的經營決策都將以數據為核心，包括歷史數據、測試數據、競爭對手數據等等。

4、新商業體系下企業管理架構的變化，由于顧客個性化的需求增加和未來流行趨勢的周期縮短，會導致大品牌越來越難滿足大量的顧客群體，拆分成大量子品牌來運營將是大勢所趨。未來的品牌型企業將會形成三層的金字塔機構，上面一層是企業的管理中樞，集結著職能部門，第二層是供應鏈管理中樞，負責在整個企業的供應鏈資源整合與分配，第三層是子品牌運營團隊，會由許多各個子品牌的運營團隊獨立運轉。

在電子商務和互聯網驅動下的新商業時代，任何過遠的預見都將是件困難的事，但是為了指引我們看的更遠，我們又不得不做一些長期的預判，以上所有的觀點不求正確，只期望對看到的人有所啟發。

新的商業時代，看錯不可怕，不能快速試錯才可怕。