從“螺絲釘”到“我做主”——20年企業員工管理的思路變遷
二十年前員工對于企業而言是成本，二十年后員工對于企業而言是資源，更是人。現代管理學之父彼得•德魯克在定義“人力資源”一詞時曾說：“和其他所有資源相比較而言，唯一的區別就是：它是人。”所以，人力資源管理的終側重點，應當回歸人性的本質，回到如何把“人力資源”還原為“人”。只有這樣，才能大程度地激發員工的潛能和主動性，并創造出企業本身持久的競爭優勢；只有企業與員工共生發展，才能將“人”這個要素真正變為企業發展的核心競爭力。


商業模式決定HR管理模式——專訪Booz & Company大中華區董事長謝祖墀
把人力資源規劃與公司發展戰略目標相結合，讓公司擁有一個足以振奮人心的發展愿景，把人作為核心競爭力的重要部分，具有競爭力的薪資福利——這些都是成為佳雇主的要素。


加入了3M就會被“粘”住
除了優厚的薪資福利，年輕員工更看重自己能否在工作中獲得獨當一面的成就感，職業發展前景是否光明，朝夕相處的工作團隊是否積極陽光，氛圍是否令人身心愉快。3M在年輕員工心目中就是一個很理想的選擇——對員工的真誠、肯定、包容，并且不斷提供各種成長機會，這也讓3M對員工產生了極強的黏性。


盛大：玩一場管理游戲
如何管理一家平均年齡26歲的中國互聯網企業？盛大給出的答案是游戲式管理，讓員工在完成自己工作的時候既充滿樂趣，又促進自我激勵和自我管理。盛大認為商業模式終歸于人才創造價值，而它堅持的是個人價值實現先于企業價值實現，終達到二者完美統一。在顛覆傳統的背后，盛大游戲式管理有一套基于人性挖掘的獨特理念和實踐。


ABB：讓員工增值
2009年， ABB啟動了人才開放平臺，把公司面向全球、全行業的大舞臺開放給全體中國員工。2010年，ABB中國將員工價值主張作為重要項目展開，通過衡量員工付出與回報的心理度量指標來強化對人才的吸引和保留。幫助員工發展，讓員工增值，使得ABB中國能吸引并且留住員工，也保證了其“在中國，為中國”到“在中國，為中國和世界”的戰略轉變。


歐派：員工是企業大的財富
在企業成本剛性增長的前提下，提高銷售收入方能保證企業的贏利。歐派一方面通過設計提升產品的附加值和銷售價格，另一方面則是運用激勵機制和培訓體系，提高員工生產力和集團的整體效益。在歐派看來，員工是企業的合作者，無論是資產所有者，還是一般勞動者，無論是腦力勞動者，還是體力勞動者，都可以在歐派的事業平臺上共同合作、創造和分享。


可賦予重任的團隊勝過一切
能吸引住頂尖人才的高效益企業，會創造必要環境以促使員工的三大素質獲得發展，這包括：讓員工通過“彌漫才能”展現能力，建立廣泛的互相問責制來實現可預見性，以“榮譽文化”建立可靠性。


談論話題一：在你所在的企業中，你覺得員工被企業視為成本、資源還是人？企業是否給員工提供了足夠的成長機會？是否讓員工在工作中擁有足夠的授權去做決策？是否能及時收集員工的需求并且及時反饋、解決呢？

討論話題二：在對80后、09后員工的管理上，如何驅使他們個性和興趣的發展與企業的發展一致？