1、是基層員工的素質較差，能力不強。布置下去的工作任務總是完成不了。比如一個區域經理，讓他限期在某城市開發出經銷商來。他談了一個月，走訪了十多家客戶，硬是開發不出來。這不是能力問題又是什么？

　　2、基層員工的忠誠度低。他們總是這山看著那山高。那家企業給的待遇高，就往那家跑。個別銷售人員還與經銷商勾結起來，虛報費用。弄得公司防不勝防。

　　3、基層人員的工作熱情不夠。大多銷售人員抱著混一天算一天的態度，辦事拖拉。每天的報表大多是應付公司。留在表面，不能深入市場?？蓺獾氖且恍╀N售人員在公司做了有年多了，連公司產品的價格都記不住。

　　4、基層人員的流動性大。稍有能力的銷售人員，對公司的基本業務剛剛熟悉，就跳槽別的公司了。害得公司的先期的 培訓等費用打了是水漂。

　　以上這些弊端，在發展型的中小企業中確實普遍存在。但這是表象，糾其根本，未必是企業執行力部強的根本原因。我們透過現象看本質，就會發現真正的 原因還是在企業內部的運營機制以及企業高層的管理理念出現了偏差。我們仔細分析基層人員為什么素質能力不夠？為什么忠誠度低下？為什么工作熱情不高？為什么會流動性大？筆者以為主要基于以下幾種原因：

　　一、中小型企業的市場營銷行為往往是單個行為，缺乏系統性。

　　雖然許多中小型企業制定了企業的發展規劃以及經營戰略。但大多比較的空泛。在實際市場運作中，工作的 中心主要是 圍繞著銷售指標展開。完成每月的銷售指標往往是 各級銷售管理人員的頭等大事。所以公司制定的經營戰略就 變成了一紙空文。比如江蘇一家食品企業，在年初制定了由中心城市向周邊城市擴展，由東部向西擴展的經營方針。但一 旦進入執行階段，各片市場都有指標。為確保各市場指標的完成，有限的銷售費用被平均分解。其結果是弄得無重點之分。該企業的每一 筆銷售費用僅僅是完成本月度的銷售指標。各級銷售人員不停地向公司要費用，其結果是費用月月超標，而銷售指標月月完不成。其根本原因就在于每一快市場，每一位營銷人員都是孤立的行為；各市場之間，營銷人員之間缺乏連動和協調。原已制定的企業市場規劃，被完全割裂成條條框框?；鶎訝I銷人員都完全獨立操作各片市場，承擔著各項瑣碎繁雜的各項市場基礎工作，難免就會力不從心。這自然會讓企業執行力大大削弱。究其原因，還在于企業營銷部門未形成真正的團隊，只是一幫散兵游勇。相互之間缺乏合力，就難以形成真正的戰斗力。

　　二、中小型企業營銷人員的薪資標準的簡單和不合理，造成企業與營銷人員之間心理上的對立。

　　大多的中小型企業對營銷人員的工資結構的標準大多采取的基本工資加銷售提成?；竟ぷ饕话愣急容^低，僅能維持基本生活費用。只要收入來自銷售提成。這樣的薪資結構，可以讓企業將用人的風險減低到低。而營銷人員卻承擔著巨大的壓力。企業與員工之間就成了單純的雇傭關系。企業發展順利時，上下之間皆大歡喜。一旦企業的銷售出現滑坡，立馬就是樹倒猢猻散。這種單純的金錢買賣關系，你怎能要求員工對企業忠誠？

　　中小型企業難以象大公司那樣高薪招聘人才，但可以根據公司自身的特點，來設計其薪資結構。應當將公司的利益和員工的利益捆綁在一起。設定基本工資時，需考慮到行業內的基本標準和員工所必需的基本生活費用。如果員工連基本的生活費用都不能保證，又怎能安心工作呢？并且將員工的工作分成不同的等級，根據員工的工作業績，員工有上升的空間。