變身類金融地產(chǎn)——馮侖 大的限制是自己

　　3月30日晚，萬通地產(chǎn)（600246）召開董事會，創(chuàng)始人馮侖宣布正式隱退，原萬通地產(chǎn)總經(jīng)理許立擔任新一屆董事會董事長。同時，有兩位新人加入董事會：萬通控股副總經(jīng)理鄭沂、貝塔咨詢工作室合伙人杜麗虹。

　　而就在幾個小時前，馮侖剛剛在北京前門23號主持了萬通控股歷史上首次投資者年會。在會上，馮侖宣布，將萬通地產(chǎn)的母公司萬通實業(yè)更名為萬通控股。

　　兩字之差，萬通從一家實業(yè)公司變身為投資公司。

　　再回頭來看看鄭沂和杜麗虹的背景：前者曾先后在嘉實基金和聯(lián)想控股工作，具有金融專業(yè)背景；后者則是清華大學博士，潛心研究地產(chǎn)的商業(yè)模式。看來，萬通是下定決心要在金融和投資上突破一把了。

　　然而，這并不是一個房地產(chǎn)業(yè)的春天。從去年的“國十條”算起，一年來地產(chǎn)商們幾乎沒有聽到過什么“好”消息，充斥耳窩的全部是限制性調(diào)控政策的頻頻出臺。北京非凡博治投資管理公司總裁蔡廷如對《英才》記者坦言，對地產(chǎn)商們來說，現(xiàn)在到了必須尋找“出路”的時候了：“尤其是等到經(jīng)濟適用房、保障房政策完善起來之后，像萬科、萬通這樣的企業(yè)，利潤空間都會被大大壓縮，日子肯定不好過。”

　　所以，不論采取何種措施，地產(chǎn)商們現(xiàn)在就得開始思考下一步的出路。

　　在這樣的時刻，萬通這樣一家有著20年歷史的房地產(chǎn)企業(yè)，對市場和未來有著怎樣的思考？

　　馮侖不喜歡討論眼下的熱門話題。一方面，他覺得只談眼前的事情沒有多大意義，“過去8年，政府出臺了40份文件調(diào)控房地產(chǎn)市場。如果我們總跟著短期政策來安排業(yè)務架構(gòu)，不可能活到今天”；另一方面，他喜歡“別人看不明白我”的這種感覺：“萬通總是站在未來安排今天。我們從五年后的角度安排今天的業(yè)務，很多人可能看不懂。”

　　爭上游

　　從“實業(yè)”變身“控股”這件事，確實是5年前就開始構(gòu)思了。

　　2006年，萬通實業(yè)重組一部分業(yè)務到A股上市，此后，董事會就開始不斷地討論公司的定位問題。

　　馮侖發(fā)現(xiàn)，全球房地產(chǎn)的賺錢路徑正逐漸向三種模式演變：要么往下游做，靠造房子、賣房子掙錢，變成制造業(yè)；要么往中游做，開發(fā)物業(yè)然后持有，靠運營和物業(yè)增值來賺錢；要么往上游做，把不動產(chǎn)和投資物業(yè)整合成金融產(chǎn)品，再進行金融產(chǎn)品意義上的銷售。

　　對于這三種類型的房地產(chǎn)企業(yè)，資本市場給出的估值各有不同。據(jù)馮侖的經(jīng)驗，“類制造”型的地產(chǎn)企業(yè)，一般能有5-7倍的PE估值；而“類金融”型的，高能達到15-20倍。因此，他的決定顯而易見：往上游去。

　　向金融靠攏并不只有理論的單一支持，萬通還有其他的準備。至少在融資、運營方面，馮侖有著大把的經(jīng)驗與實踐。

　　早在2003年，馮侖就提出，萬通要進入商用不動產(chǎn)領域，學習美國模式。美國模式的特點是：專業(yè)分工細致，每個環(huán)節(jié)通過完成各自的任務獲取利潤，是一條橫向價值鏈，其真正的主導是房地產(chǎn)信托基金（REITS）和投資商，開發(fā)商、建筑商、中介商以及其他環(huán)節(jié)都成了圍繞資本的配套環(huán)節(jié)。

　　通常情況下，美國的房地產(chǎn)資金只有15%來自銀行，其余主要是社會資金，其中退休基金和不動產(chǎn)基金大約各占一半。

　　在中國學習美國模式，一個大的問題是：如何打通融資渠道？商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)是資本密集型，在尚未開放REITS的中國，依靠銀行這樣單一的融資渠道，必然不能滿足對物業(yè)的長期持有及運營需求。目前內(nèi)地大多數(shù)商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)只能通過“以售養(yǎng)租”的方式來平衡現(xiàn)金流。而在專家眼中，這不能被稱作真正的商業(yè)地產(chǎn)。

　　不過，在馮侖看來，政策和法律并不是大的限制，真正的限制其實在于地產(chǎn)商自己，“現(xiàn)在國內(nèi)做商用不動產(chǎn)的方法比較簡單，就是以銷售為主，因為大家在租賃市場的能力是不夠的。租金回報低是一個普遍問題，要做REITS，凈租金回報要做到6%以上，國內(nèi)很少企業(yè)可以做到。另外的問題是租期太短，做成REITS后是要放到資本市場上去賣的，市場要看商業(yè)預期，不可能說租期只有半年、一年，那怎么賣？在這種情況下，放開REITS你也做不了。”

　　在商用不動產(chǎn)的租賃能力方面，馮侖給自己打85分，“在北京的服務公寓中，我們的出租率和租金一直是排第一的。”

　　租金、租客、租約，這三者怎么配合，看起來是商業(yè)地產(chǎn)的基本課題，但其中大有學問。很多地產(chǎn)商不能很好的控制三者的比例。

　　“萬通有一個好老師——香港置地，我們合作十年了，整個團隊去香港培訓過，學到了很多專業(yè)本領。”

　　在高度成熟的美國市場，萬通在紐約世貿(mào)中心重建大樓里租下了高的5層，興建“中國中心”，“這件事也做了將近7年，主要的工作就是談租約。我看過的合同加起來有一尺高，合同中事無巨細。”這樣的經(jīng)歷讓馮侖對自己的專業(yè)能力頗為自信。

　　此外，萬通的財務狀況也被專家評價為“適合做商用不動產(chǎn)”。有業(yè)內(nèi)人士做過粗略測算：投資物業(yè)在總資產(chǎn)中的占比每提高10個百分點，企業(yè)的現(xiàn)金回流速度就慢10%，就會導致開發(fā)物業(yè)的銷售增速下降30%。所以，投資物業(yè)的比重越高，就要求企業(yè)的財務越保守。而萬通旗下所有公司的負債率都不到10%，在業(yè)界絕對算得上低。“我寧愿不擴張，也不會靠增加負債來追求規(guī)模。如果我現(xiàn)在把財務條件做壞了，即使等到有一天資本市場開放了，萬通也融不到資了。”

　　目前，萬通控股大約有三分之一的資產(chǎn)在不動產(chǎn)，三分之二在住宅。馮侖坦言，萬通的目標，是做“中國的凱德置地”，“簡單地說，就是把直接投資和資產(chǎn)管理相結(jié)合，把傳統(tǒng)開發(fā)運營能力和金融能力相結(jié)合了。”

　　厚樸基金董事長方風雷是馮侖的好友，對于萬通學習凱德的路徑，他表達了充分的肯定：中國目前需要的不是低水平的開發(fā)公司，而是像凱德這樣的“類金融”地產(chǎn)企業(yè)，一家不夠，十家也不嫌多。