做生意，我們都習慣正面看問題。應該做什么生意？賣什么貨？或者價錢定多高才有得賺？我們可有想過，這些事情會否影響資源分配，弄僵本來做得很好的事情？“應該”賣的貨賣不出去，那對本來賣得不錯的貨有什么影響>？將售價定到“應該”有錢賺的水平，顧客又會買嗎？

    應該做是一回事，資源運作是否承受得起，市場是否接受得來又是另一回事。只著眼應該做的事情，很容易被主觀意念蒙蔽，脫離了市場的現實。

    我們不妨反過來看問題。試問，什么是不該做的？放棄一些事情，有一些事情可以外判給專營這些業務的公司，效果可能會更好、成本更低。更主要的是，環節少了，便可以專注余下的事情，把它們做得更好。

    例如做雜志、報紙的，如果把發行、分印及其他附屬業務外判給其他專業的公司，將人才、資源集中在新聞編輯、經銷廣告、拓展市場，肯定會做得更好。做生意專注很重要，范圍越窄、相關環節越少，便越容易專注。

    我們應該問，什么貨品是不該賣的？我們通常都有些比不上別人的貨品，我們應放棄這些貨品，集中勝過別人的貨品。賣差的貨品，給顧客留下一個壞印象影響好的貨品。

    把好貨和次貨混在一起，會打亂顧客的視聽。形象混淆，增加他們選擇貨品的困難和時間，對顧客不便。當然，不賣比不上別人的貨品，陳列的貨品肯定就會少了，店面會顯得單調、沉悶，這樣可能會打擊顧客的購物興趣，但這個問題是可以解決的。

    有一年“佐丹奴”公司因為實施新的經營規劃，他們將二百多個品種縮減為五十個，店面馬上單調沉悶起來。新貨上場，顧客看一眼便走了；幾個星期后，顧客顯著減少，營業額顯著下跌。

    因應這些市場變化，該公司決策層馬上應變，將賣得好的品種由五十個款式擴充至七八十個款式；比較普通的貨的顏色由每款約六個增加至三四十個。經過重新調整的店面觀感大大改變，但運作又不致復雜起來。為了使顧客不時有新鮮感，他們每星期都有新款式、新顏色登場。解決了這些問題后，“佐丹奴”的營業額馬上就不斷倍增。雖然品種少了，運作也簡化了，可是經營效率反而高了起來。

    還有，貨品是不應該以成本來定價的，將價錢定到有得賺的水平，是個會計要領不是經營概念。顧客不買有得賺的貨品，我們又何來有錢賺？

    定價時我們應該問，定個什么價錢顧客才愿意買呢？顧客接受的價錢可能比成本低，但重要的是貨品要暢銷。只要有銷路，大部分的成本都是可以改變的。

    我們應該定三個顧客可接受的售價，再想辦法改變成本來配合售價。采購原料、生產經營，是有節省和創新的空間的；很多創新和效率都是從這空間“壓榨”出來的。事實上暢銷貨都是人做出來的。經營者其實很應該問一問自己，為什么這個人不可以是我？