5年前，包括霍尼韋爾在內大多數跨國公司的業務，還是“西方服務于東方”，而現在這種理念發生了改變。

　　近日，在談到跨國公司馳騁新興市場的經驗時，霍尼韋爾這家多元化高科技和制造企業的中國與印度總裁兼首席執行官沈達理向《每日經濟新聞》記者表示，“對跨國公司而言，這種理念應該升級了，在中國的經營模式應是‘東方服務于東方’”。

　　“東方服務于東方”

　　“近幾年，中國的變化太大了。未來幾年，會有一定數量的中國企業成為世界領導者。”沈達理表示，從2010年開始，霍尼韋爾已再不與跨國公司對比，而是與中國企業“比成本、比科研、比終端市場”，現在真正的市場不是打電話、靠關系及簡單拜訪，此外我們還要與中國本土企業競爭，成為中國式的競爭者，這才是跨國公司在中國競爭的真諦。

　　在霍尼韋爾，“東方”即亞洲新興市場。“中國和印度的經濟發展程度有所不同，但面臨許多類似的挑戰，同時都在進行快速的工業化，制造業和信息產業也經歷著高速發展的階段。因此，我愿意從尋找這兩個市場共性的層面看問題，利用各自的強項幫助互相共贏，相信中國和印度的合力要遠遠大于這兩個市場單個的力量。”沈達理表示。

　　談到經營理念，沈達理認為，“西方服務于東方”的模式應該轉變為“東方服務于東方”，即公司的制造、采購及研發在本土進行，更好滿足本地市場的需求，服務當地市場。同時，可以學習當地競爭對手的思考和運作模式。此外，中國本土企業正在其他新興市場中發展貿易及投資，這種趨勢還將擴展到美國等國家及地區。另外，跨國公司應該更好借助中國本土力量，針對中國的需求開發產品，把中國看成是全球化業務的一部分。

　　做中國式競爭者

　　人們說，沈達理帶領霍尼韋爾在迅速發展的中印兩國及其他國家取得了成功。

　　“當你研究中國某些行業的市場份額時會發現，大部分是中國本土的企業獲得，而不是跨國公司。5年前，當大家分析市場表現并預測跨國公司在中國的前景時，沒人能預料會出現這樣的情況，中國企業的發展速度是驚人的。”沈達理拿出一份表格給記者看。

　　目前，中國的基建行業在非洲取得了矚目的成績。“我所說的基礎設施并不僅僅是橋梁和公路，還包括中國公司利用建筑和自動控制行業的優勢在安哥拉等國家中建造的完整基礎設施系統。因此，我們必須要去競爭，而且必須要成為中國式的競爭者。”沈達理表示。

　　中國本土企業具有獨特的優勢，它們給人們的印象是敢于幻想，勇于冒險，它們做事情的速度之快，讓中資企業在新興市場里獨占鰲頭。“想要成為中國式的競爭者，就要吸取中國企業的這些長處，同時想想怎樣才能讓我們這類在全球100個國家擁有13萬名員工的公司能像小型企業一樣反應靈敏、行動迅速。”沈達理告訴記者。

　　同時，成為中國式競爭者也需要一種心態的轉變。“我們怎樣在保持我們全球化的DNA同時，還能在新興市場‘入鄉隨俗’？”沈達理認為，“我們需要開放、學習、適應。因此，我們創造一個框架，在框架中獲知我們在自己的DNA中添加了多少競爭對手所擁有的長處。”

　　“現在，霍尼韋爾是一個本土化的跨國公司，能夠根據本地的需求改變或重新定義產品特征，現在我們成為一個全面的‘中國式的競爭者’。在這方面，我們有許多事情要完善，其中的核心是速度和放權。必須授權給優秀的員工，很多決策都能在本地實時決定。同時，中國的發展速度對跨國企業而言是挑戰，但那些能夠成功面對挑戰的企業將是日后真正的領頭羊。”沈達理認為。

　　問中國一個問題：中國對世界怎么看？

　　上世紀90年代初，沈達理來到中國，在中國當過背包客，有兩次創業經歷。

　　“誰能想到僅僅20年的時間，中國會發生這么大的變化？”沈達理在2004年開始任職于霍尼韋爾，曾在上海到杭州的面包車上，作出“做一名中國式競爭者”理念要落地的決定。目前，他已深諳怎樣做一個中國式的競爭者，其中重要的是對客戶的把握，生產出他們需求的產品，由此“對客戶而言不是簡單拜訪，更不是打打電話詢問‘你們需要什么樣的產品？’而是需要和客戶吃、住在一起，這樣你才能知道他們需要什么。有時，甚至客戶自己都不知道他們真正需要什么產品，作為產品提供方，需要有發現并且啟發的功能。”

　　很長一段時間，沈達理有一個想法，寫一本關于中國社會與文化巨大變化的書。他說，“很多外國朋友隔著門簾看中國，他們沒有看明白。我想告訴更多外國朋友中國的現狀，中國對世界的態度。因為，我有一個問題要問中國，中國對世界的看法是什么？”談到書上市的時間，沈達理笑了起來，“好幾年了，一直想寫，一直都在腦子里，沒有落地。”

　　20多歲時，智利對他有著致命的吸引力，他認為他此生將會更多與智利交集，而不是那個叫“中國”的東方國家，終他生活在那個“偶爾文化游可以，但不能終生相伴”的國家，他說，“生活不是想像”的。