6月12日，龐大汽貿與薩博、世爵和青年汽車在北京簽署了四方諒解備忘錄，內容涉及建立合資銷售公司、合資生產公司，以及境外投資。在龐慶華、龐青年決議“救助”薩博的時候，他們與薩博的掌控者穆勒，將史無前例地在中國市場開創一種全新的商業模式：

　　薩博負責上游的技術和研發、青年汽車負責中游的生產和制造，龐大汽貿負責下游的終端銷售，然而這種“龐氏二人”聯合小眾品牌薩博在中國的掘金之路能否過關并快速取得成功，結果并不清晰。

　　龐慶華掌舵的龐大汽貿，成為這一全新商業模式的亮點，“小股參與整車制造”以獲得更大的話語權，“薩博模式”成為龐慶華在“斯巴魯模式”之后的創新。

　　龐慶華在“結緣”薩博的同時，與專注于SUV的韓國雙龍之間的合作，成為又一個亮點。龐大緊鑼密鼓的布局，是龐大汽貿作為國內首家A股上市的經銷商集團所迸發出的原始沖動，還是對于中國汽車高端豪華車市場更為前瞻的判斷？而以龐大為首的中國經銷商集團的密集上市對于中國汽車業態更為深層次的影響在哪里？

　　為此，《21世紀經濟報道》對話科爾尼管理咨詢公司全球副總裁、中國區董事總經理孫健、J.D.Power亞太公司總經理，以及汽車流通領域專家蘇暉。

　　“拯救”薩博：龐大的勝率

　　《21世紀》：龐大計劃入股薩博、并在國內建立合資企業、生產薩博，您怎樣看待流通企業進入整車制造的可能性？

　　孫健：從目前來看，龐大可能不會輕易進入，龐大只是說改變一下商業模式，不能簡單的說它將來就是要變成一個整車企業。如果它真的要做，也未必會找另一家整車企業進入，它現在找整車企業來做，說明它還沒有進入整車的想法，龐大主要是通過這種方式，形成一些差異化的競爭定位，擁有薩博獨家的經營權，不入股的話很難保證代理或者獨家的代理。這是一種創新，一種嘗試。我認為，龐大完全進入整車制造并不一定是可行的，因為反差太大。

　　梅松林：這是一個很好的新的模式，薩博負責上游的產品和技術，青年負責中游的生產和制造，龐大負責下游的網絡和銷售，上中下三方的合作，這種新的模式，以前在中國沒有出現過，短期來看有成功的可能性，目前中國市場處于豪車快速增長的階段，因此薩博品牌在中國市場有復興的可能性。

　　蘇暉：國際國內由經銷商轉向制造商的例子很少，龐大這種嘗試首先應該給予鼓勵，因為中國制造業嚴重地缺乏競爭，龐大進入和傳統的思路不同，有可能形成“鯰魚效應”，即使在汽車制造方面缺乏經驗，但是可以通過組織行為，包括招聘人才來解決這個問題。龐大看重薩博，進入制造領域，改變自己只有單一營銷功能的企業戰略，未嘗不可。

　　《21世紀》：部分業內人士認為，這其中有很多阻力，包括資質、能力、審批等等一系列的問題。為關鍵的是，有人認為中國市場已經出現了滑坡，產能過剩成為突出的問題，很多整車項目沒有得到審批就是基于此，龐大薩博合資得到審批的可能性將首先取決于中國汽車市場回到正常的增長速度。您如何看這個問題？

　　孫健：這樣的并購風險還是很高的，像薩博這樣的企業，并不是能夠靠短期投入它一些錢就可以解決問題的。比如說這個企業可能出于長期缺乏投資，在推出新產品上缺少進步。另外，企業因為長期不景氣，關鍵人才可能已經流失了。因此，在拯救這樣的企業時，光靠錢，可能還是不能解決它的問題。

　　收購薩博這樣的企業，一定做詳盡的盡職調查，一定要做一個系統的讓薩博復蘇的規劃。在這個過程當中，因為品牌是受損的，品牌形象是受損的，現在的薩博已經不是當年的薩博，這對以后是造成了影響的，充分估計到會出現的困難。

　　梅松林：中國政府近通過的汽車項目審批似乎有兩個標準，第一是能否為中國帶來先進的技術和產品，第二是涉及新能源領域，吉利能夠收購沃爾沃和第一點相關，滕中收購悍馬沒有通過審批是因為和這兩點都不相關，近通過審批的新工廠都是和新能源相關的。薩博在中國合資建廠要想通過審批，只有在產品和技術的引入方面向以上兩點靠攏，通過審批的可能性才比較大。

　　《21世紀》：龐大和青年聯合薩博，進入整車領域會面臨怎樣的機遇？

　　孫健：機遇在于薩博這個品牌還是比較先進的，也是有價值的，包括它的品牌，在高端車市場上還是有影響的，并且迎合了中國汽車市場向高端發展的趨勢，中國將是全球大的豪華車市場，這就是它的機遇。

　　梅松林：在中國市場，雖然整體車市出現下滑，但是豪華車已經進入快速的發展通道，這是他們好的機遇。龐大和青年的目的也不是想拯救薩博，而看上這個品牌在中國有利可圖，在他們看來這種利益大于風險。

　　蘇暉：SUV、越野車在中國發展的非常好，至少有5年以上的發展期，薩博在中國有機會。

　　《21世紀》：龐大和青年聯合薩博，會面臨怎樣的挑戰？

　　孫健：挑戰在于，如何盡快在短期內扭虧為盈、形成它的規模，后續投入大量的資金來恢復產品研發，后續產品的開發很重要，另外就是如何立足于全球市場。

　　梅松林：他們大的挑戰就是要用快的時間獲得成功，因為三方的經濟實力都不強，薩博還在供血的階段，龐大雖然很大，但是它與國內的整車企業相比，龐大作為一個上市的經銷商企業，它的抗風險的能力不是很大，青年汽車雖然在客車方面取得成功，但是它在乘用車領域還在投入階段，成果還沒有顯現。

　　在這種情況下，三方必須短期取得成功，馬上盈利，如果這點能做到，他們未來的機會是很大的。雙方可以利用各方的資源優勢，走向一個正循環，否則很容易走向分離，多方的合作要么是正循環的放大，要么是負循環的放大。

　　蘇暉：主要的風險在于，龐大的鏈條過長，鋪的攤子過大，中國汽車本質上還是政策性市場，一旦國家出現調控，龐大就會比較困難了。

　　《21世紀》：龐大拯救薩博的道路這種模式的優劣在于？有什么借鑒意義？

　　孫健：可復制性不強，因為一大批整車企業是不愿意讓營銷企業進入的，龐大做的這種嘗試在汽車領域比較少見，但是在消費品行業有了先例，比如kappa（卡帕），渠道商動向，也是卡帕的代理商，后來就參股了卡帕，獲得了卡帕在中國的經營權，并且快速在中國取得成功，這可能是龐大學習的一個案例。他們先走渠道這條路，然后參與生產，但是服裝行業比較簡單，不能直接與汽車行業進行對比。

　　梅松林：這種模式大優勢是，作為直接面對消費者的龐大，可以把對市場的了解，反饋到產品的引進、本土化、生產階段。不利的方面在于，合作的三方會從自己的角度考慮問題，而流通領域和生產制造、研發產品的分離，主機廠把銷售公司分開，目的就是盡量不讓其他環節的利益對當前的決策產生影響，也就是說，如果分銷商從自己的角度考慮問題，從主機廠要很多政策，把自己發展壯大，生產商的利益必然會受到影響。

　　蘇暉：龐大擁有全國的網絡和汽車經銷的經驗，它可以嘗試，但是一般的經銷商嘗試沒有任何意義，龐大是一個個案，不是所有的經銷商都可以走龐大這條路，那是走不通的。