品牌化戰略與品牌架構的一項小小決策，會在企業經營的每一環節中以乘數效應的形式加以放大，從而對企業效益產生巨大的影響。 對銷售額達到幾十億乃至上百億的企業而言，高水平的品牌化戰略與品牌架構決策，讓企業多贏利幾千萬、上億是很容易的事情，低水平決策導致企業損失幾千萬、上億也是平常的事，真可謂一招定乾坤。

    品牌戰略規劃很重要的一項工作就是規劃科學合理的品牌化戰略與品牌架構。在單一產品的格局下，營銷傳播活動都是圍繞提升同一個品牌的資產而進行的。隨著國內企業規模不斷擴大和產品日益繁雜多樣，而產品種類增加后就面臨著很多難題，如究竟是進行品牌延伸，新產品沿用原有品牌呢，還是采用一個新品牌？還是采用主副品牌戰略？類似問題就屬于優選品牌化戰略范疇。若新產品采用新品牌，就形成多品牌的格局了，企業總品牌（母品牌）與各產品品牌（子品牌）之間的關系又該如何協調？即如何規劃科學品牌架構。這是一個理論上非常復雜，實際操作過程中又具有很大難度的課題。有不少企業發展新產品時，在這一難題上沒有把握好而翻了船，不僅未能成功開拓新產品市場，而且連累了老產品的銷售。有的即使新產品推廣成功了，也會因為品牌化與品牌架構決策水平太低而付出太大的成本。因此，對這一課題進行研究，對幫助民族企業創造更好的效益和上規模誕生中國的航母級企業有重要意義。

    世界上許多大企業產品品種與門類繁多，但所采取的品牌化戰略模式卻是絕然不同。有像通用汽車、寶潔、絲寶、瑞士斯沃琪手表公司那樣同一類產品發展出多個品牌的；有像飛利浦、松下、海爾、三星那樣麾下成千上萬種的電子電器產品共用同一個主品牌的；又如“雀巢”就比較特別，混用了多種品牌化模式，雀巢是咖啡、奶粉、牛奶、冷飲的獨立品牌，“雀巢—寶路薄荷糖”、“雀巢—美極醬油”、“雀巢—奇巧巧克力”等情況下雀巢與具體產品品牌是雙品牌的聯系……

    品牌化戰略模式與品牌架構的決策水平對企業的效益有極大的影響。企業發展新產品時，新產品究竟是沿用老品牌還是發展新品牌？若完全可以品牌延伸，充分利用原有品牌的資源來帶動新產品的銷售卻沒有當機立斷進行品牌延伸則會浪費資源、延誤戰機；若沒有理性地分析品牌延伸的風險就盲目延伸又會風險重重；若發展新品牌形成了多品牌格局，企業總品牌與各品牌之間的關系又如何處理？是采用“雀巢—美祿”式的雙品牌戰略好呢，還是采用“別克—來自上海通用汽車”、“潘婷—寶潔公司優質產品”等形式的背書品牌戰略？究竟哪一種模式既有利于產品推廣又能降低成本？何種場合與時機下可以發展副品牌？如何妙用副品牌彰顯新產品的個性并反哺主品牌？上述難題（品牌化戰略模式與品牌架構優選問題）的決策水平高低對企業產生的收益影響十分驚人。決策水平高，多收益幾千萬，決策水平低損失上億都是很正常的事。比如，娃哈哈如果當初真的按照有些專家的教條勸戒，每推出一個新產品就去發展新品牌，可能早已不堪重負且喪失了培養一個大品牌的機會，不僅損失上億可能已活不到今天。

    事實上，品牌化戰略與品牌架構是一門非常深奧的學問，只有科學、深刻、完整地了解每一種品牌化與品牌架構模式的內在的規律，才能優選出經濟效益佳的品牌模式。這是理論上非常復雜，實際操作過程中又具有很大難度的課題。差之毫厘，謬之千里。品牌化戰略決策的失誤在日常經營活動中的每一個環節中放大，會通過乘數放大效應，吞噬企業的利潤。

    通過對各種品牌化戰略的表現形式與典型案例的分析，可以初步了解其各自的特點。事實上，一個產品種類繁多的公司往往會混用多種品牌化戰略與品牌架構，比如雀巢品牌獨立用于咖啡、檸檬茶、奶茶、煉乳、冰淇淋等產品時，采用了綜合品牌戰略（一牌多品），以“雀巢—美祿”、“雀巢—奇巧巧克力”、“雀巢—寶路薄荷糖”等形式出現時屬于雙品牌戰略中的雙品牌戰略，在鷹牌煉乳中雀巢僅僅以生產廠商的形式出現時又屬于背書品牌戰略。有必要指出：同一種品牌戰略由于視角不同，歸屬的模式也不同。比如寶潔的香皂有舒膚佳、多芬、佳美，洗衣粉有碧浪、汰漬等品牌，屬于產品品牌戰略（一品一牌、一品多牌）；而寶潔作為企業總品牌在包裝上以較小字體出現或在電視廣告后標版中出現“寶潔公司，優質產品”來傳達碧浪的生產廠商是寶潔時，又屬于擔保品牌戰略。