曾有人如此描述華為：“如果你想打電話，就得用程控交換機；如果你想發短信，就得用基站和電話預付卡；如果你想上網，就得用路由器……而這一切，都離不開任正非的華為。”1987年，43歲的退役解放軍團級干部任正非，與幾個志同道合的中年人，用湊來的2萬元人民幣創立了后來聲名遠播的華為公司。當時，大陸電信企業為搶占市場展開了惡性競爭，而不斷擁入的國際電信巨頭則圖謀打垮所有中國中小企業。彼時任正非不動聲色地進軍了這樣一片“蠻荒”的土地，以其特有的管理模式和堅強的意志力，帶領華為不斷突破，在眾多電信企業于廝殺中一個個倒下時，他卻以獨創的《華為基本法》，前瞻性地提出過冬論，讓后來的華為在世界舞臺上持續放出異彩。如今，不僅華為早已躋身世界一線品牌，任正非也成為中國成功的企業家之一。

　　當老總不蛻軍人本色

　　任正非，1944年出生，大學文化，1978年從部隊轉業，1988年創辦深圳華為技術有限公司，現任華為技術有限公司總裁。

　　19歲時，任正非考上了重慶建筑工程學院（現并入重慶大學）。還差一年畢業的時候，“文化大革命”開始了，父親被關進了牛棚，彼時的任正非回到老家看望父母，父親非但不挽留他還讓他快些回到學校去，并在他臨行前叮囑他：“記住，知識就是力量，別人不學，你要學，不要隨大流。”

　　任正非后來回憶，回到重慶后，他發現那里已然是一片“槍林彈雨”的環境，幾乎沒有學生能夠安下心來讀書。但是，他卻不為這些紛擾所動，自學完成了電子計算機、數字技術、自動控制等課程，還掌握了三門外語的技能。由于結交了一批西安交大的老師，這些老師經常拿一些油印的書籍給他看，使他在那個動蕩的歲月里并沒有喪失學習的機會，無形中知識面還得以大增。

　　事實證明，在日后的若干年里，華為人都對任正非的知識之淵博、見解之獨到而深有感觸。他旁征博引、一針見血的講話，常常令他身邊的人深為折服。

　　對于受過大學教育的任正非來說，選擇從軍也許是現實的選擇，而后來任正非進入軍方的研究單位則是佳的選擇。

　　可以說，任正非的性格特征與這段軍旅生涯密切相關。在部隊里，任正非養成了寵辱不驚的心態。44歲時，任正非成立了華為公司。隨后的20幾年里，任正非就干了一件事：發展華為。

　　在華為的歷史中，任正非雷厲風行的軍人性格有著太多的故事，他說話一向直來直去，并且態度顯得有些暴躁和不留情面。據說在華為某次中層干部會議上，任正非對與會的財務總監說：“你的長進非常大”，而接下來的話卻是，“從水平特別差變成比較差。”

　　拼搏求存的“狼性文化”

　　1988年，任正非和他的6個伙伴揣著2萬元把剛剛誕生的華為安置在深圳南山區一個不知名的小角落里。當時華為只是一個小小的代理商，在代理業務露出下滑跡象時，任正非毅然決定將賺取的錢投入到該行業的自行研發中。自此，華為的發展勢頭可謂勢不可擋。

　　華為的第一次創業是憑借企業家的個人行為而成功的。為了抓住機遇，他們奮力拼搏，艱苦奮斗，靠著自己的遠見卓識和超人膽略，使公司初具規模。在這之中，創始人的個人性格、人生經驗、價值理念和做事風格深刻地影響著企業的文化形成，構成了企業本源的文化基因。

　　任正非軍人出身，其身上帶有的濃厚軍事色彩并且強調斗爭性的個人色彩也深深地影響著華為，他曾經對“土狼”時代的華為精神做過經典概括。他說：“發展中的企業猶如一只狼。狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺，二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神，三是群體奮斗的意識。企業要擴張，必須要具備狼的這三個特性。”據稱1997年一個會議上，任正非特別稱道“狼”和“狽”的攻擊組合。一位華為前員工說，任正非是一個喜歡講故事的人，一般講完故事后都要采取措施。這次“狼狽為奸”的故事直接促成了華為“狼狽組織計劃”的出爐。

　　雖然那項計劃之后已消散，但任正非嘴中的“狼性”卻被作為華為精神延續下來。

　　任正非還喜歡用毛澤東的軍事思想指導華為的管理。仔細研究華為的發展，不難發現其市場攻略、客戶政策、競爭策略以及內部管理與運作，無不深深打上傳統權謀智慧和斗爭哲學的烙印。其內部講話和宣傳資料，字里行間跳動著戰爭術語，極富煽動性，以至于有人說進入了華為的人都被洗了腦。

　　典型的一個例子是華為在初創時期對“農村包圍城市”戰略的運用上。1992年，華為自主研發出交換機及設備，當時阿爾卡特、朗訊、北電等洋巨頭把持著國內市場，任正非以“農村包圍城市”的戰略迅速攻城略地，通訊設備價格也直線下降。這一年華為的銷售額首次突破1億元。1993年華為進入高速發展期，逼退在中國稱霸一時的阿爾卡特、朗訊和西門子。1996年，華為開始在全球依法炮制，蠶食歐美電信商的市場。

　　在這個時期，華為內部流行著幾個人人皆知的口號。這些口號包括“狼性文化”、“以結果為導向”、“燒不死的鳥是鳳凰”、“板凳要坐十年冷”、“不讓雷鋒吃虧”、“成則舉杯相慶，敗則拼死相救”、“為客戶服務是我們生存的唯一理由”等。據稱，華為在內部還有例行的民主生活會，不變的主題是批評與自我批評。

　　任正非宏大的理想與煽動性的語錄口號、運動式的內部交流方式，成為艱難環境中華為這個土狼群體拓展生存空間有效的方式。這種“狼性”企業文化使得華為走過了傳奇的創業期。但任正非卻并不喜歡給華為貼上這樣一個鮮明的標簽，至少他不想將華為的文化簡單歸結為“狼性文化”。當時尚處在創業到發展壯大時期的任正非，已經在艱苦中低頭趕路了好幾年，很想對華為過去的小勝和未來發展的方向進行一個階段性總結，但卻一直處在“混沌”之中，直到《華為基本法》的醞釀和出臺。

　　約束“群狼”的行動準則

　　《華為基本法》正是在華為已經初步具有了企業精神之后、試圖固化為一個系統的企業綱領的情況下出現的。在《華為基本法》出臺之前，包括任正非本人都沒有一個對華為企業文化、治企理念和企業精神的系統化思維。對于《華為基本法》應該是一部什么文件，一開始任正非自己也沒有想明白，只是覺得華為這時已經需要一個類似于《香港基本法》的東西。

　　這個模糊的想法一開始是交給總裁辦去做，總裁辦把華為的主要文件，比如薪酬制度等放在一個夾子里再加一個封面，貼上一個條，上面寫著《華為基本法》，交到任正非面前。但任正非說：“這不是我要的基本法。”總裁辦主任問道：“那你要什么基本法？”任正非回答說：“我要知道還用你來做嗎？我自己就干了。”

　　當時吳春波等人正在給華為市場部做考核項目，于是任正非決定“讓幾個人大的教授試試”。為此，任正非第一次敞開心扉，從個人經歷等方面與起草者談了整整三天，后基本法總算破題而出——華為要走出混沌，必須弄清楚三個問題：第一，華為為什么成功？第二，支撐華為成功的要素是什么？第三，華為要取得更大的成功還需要哪些要素？而這一破題的結果，在無意識中已經接近了德魯克提出的做一個企業的三個命題：我是誰，我從哪里來，我要到哪里去。

　　事實上，華為企業文化不是在第二次創業時產生的，而是在第一次創業時就有非常合理的內涵，然后在第二次創業中將它抽象、總結、提高，升華成為文化。

　　起草小組與任正非經過了長時間的溝通，并深入員工層中間去摸索、總結華為既有的企業文化后得出了幾個關鍵點，如高效益和壓強原則等，在此基礎上再進一步系統地形成各事業部的文化，基本上達到了任正非提出的“總結企業發展過程中能夠促進發展的各個要素并使之成為企業發展的促進系統”的提法。

　　經過兩年多的起草、醞釀，八易其稿，1998年，由公司總裁任正非倡議的《華為公司基本法》正式出臺。《基本法》分為宗旨（核心價值觀、目標、成長、價值分配）、基本經營政策（經營模式、研發、營銷、生產、財務）、基本組織政策（組織方針、組織結構、高層組織）、基本人力資源政策（基本原則、員工權利與義務、考核、管理規范）、基本控制政策（管控方針、質管體系、全面預算、成本控制、流程重整、項目管理、審計、事業部、危機管理）、接班人與基本法修改等六個主要方面，采用法律條文的書寫方式編寫。

　　在《基本法》中，對基本的價值觀和共同的遠景作了清晰而系統的演繹。如“華為追求的是在電子信息領域實現顧客的夢想，并依靠點點滴滴，鍥而不舍得艱苦追求，使我們成為世界級領先企業。”“決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當得到合理的回報”，“為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。用我們卓越的產品自立于世界通訊列強之林；我們不單純追求規模上的擴展，而是使自己更優秀……”

　　華為公司的《基本法》把華為人心底的呼喚明白表達了出來，使之明確化，發揮了強大的作用。正是華為的遠大抱負，吸引和凝聚了一大批優秀的有雄心壯志的人才。

　　《華為基本法》近2萬字，對華為內部原有的文化進行了一次梳理，在傳承原有文化的基礎上對行為準則具體化。袁寶華評價說：“華為有了基本法，就做到了從心所欲而不逾矩。”《華為基本法》是中國民營企業第一次面向未來的系統總結和全面思考；作為中國現代企業里早、系統、影響大的文化大綱之一，成為之后企業制定類似企業內部文件的典型范本，對中國企業的發展影響深遠。

　　獨樹一幟的華為文化

　　《華為基本法》使得華為原有的“狼性”文化有了進一步的升華。倡導高度進攻性的文化依然推動華為的事業不斷壯大。然而，個性突出的《華為基本法》卻無法為華為成為跨國大企業提供更多的幫助。一方面由于《基本法》達不到預期的效果，而華為的人員規模、銷售額更加龐大，“華為由于短暫的成功，員工暫時的待遇比較高，就滋生了許多明哲保身的干部。他們事事請示，僵化教條地執行領導的講話，生怕丟了自己的烏紗帽。”（任正非語）；另一方面，華為開始大規模進軍海外市場，試圖成為一家國際化公司。在這種情況下，任正非進一步摸索出了能夠幫助華為提升管理能力，培養管理人才的辦法。

　　以人為本的文化。公司給予員工充分的信任，幫助員工通過組織實現自己的需要，為人們追求成功提供必要的條件渠道，使得員工對于所在的組織具有極高的滿意度和忠誠度，從而在行為上表現得更有主動性，更愿意合作，更具有責任心和奉獻精神。公司的管理因而也能夠采取高度靈活性、較少監督的方式卻能夠達到高效率。

　　鼓勵創新的文化。華為公司不斷地強化員工的危機意識，任正飛發表過一篇文章《華為的紅旗還能打多久》，指出公司所處的領域強手林立，變化迅速，公司必須不斷地創新，要做好準備迎接變化。在公司的所有層次，被要求要開展創造性的工作。公司鼓勵員工自我批評，自我否定，防止經驗主義，從而實現一次次的升華。華為鼓勵員工去“犯錯誤”，當然不能犯重復性的錯誤，而是要犯因為創新、因為探索未知領域而不可避免的錯誤。什么都不做，則永遠不會有錯誤發生；要創新，不要怕犯錯誤。

　　因此，華為公司的內部刊物上，可以見到員工勇于暴露問題，剖析自己，把經驗教訓與大家分享。在這種氣氛下，華為員工的創新熱情很高漲、思維活躍。好的想法和創意、改進等源源不斷地涌現出來。

　　開放的文化。一個高效創新的組織，對內對外都必須有開放的態度。樂于接受新鮮的事物、樂于接受彼此不同的思想，愿意相互合作、資源共享是非常重要的。嚴格的等級制度不利于開放的原因之一就是目光專注于組織的內部，而內部條塊分割，本位主義限制了合作。華為公司開放的文化表現為：對外，華為公司強調要傾聽顧客的意見，并與廣大的顧客和合作單位結成了利益共同體；對內，則強調部門是公司的資源要向大家開放，實現資源共享。在它的辦公場所中，各個部門的辦公室的門永遠是打開的，走廊一側的墻是落地玻璃，造成一種開放的感覺而又不被來訪人干擾工作，人們可以自由出入進行交談。主管與一般工作人員使用同樣的辦公桌，坐在一起辦公，隨時和大家交流，不再獨門獨室，顯得高高在上，神秘莫測。在這種氣氛下，大家之間的隔膜明顯消除，互相之間更愿意袒露自己的真實想法。

　　合作的文化。無論是在團隊的內部還是在整個公司都必須展開緊密的合作。公司促進合作，激發對話、產生創意、在創新過程中能夠更好地綜合各人的能力和技巧。華為公司強調“集體奮斗”，強調資源共享，強調充分利用求助系統，正是建立在對于創造活動群體動力特點的認識基礎上。公司要求員工要相互合作，避免單兵作戰，避免個人英雄主義，要在集體奮斗中實現自己的價值。“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”正是華為合作文化的生動寫照。公司把合作的群體稱為“狼群”，在創新實踐中表現出強大的威力。

　　關心的文化。華為明確地將“愛祖國、愛人民、愛事業、愛生活是我們凝聚力的源泉”落到實處，培養員工從小事開始關心他人，要尊敬父母、幫助兄弟姐妹、對親人負責，在此基礎上關心他人。認為惟有平常關心同事以及周圍有困難的人，進而修養好個人，才會關心祖國前途。在華為，公司關心員工，領導關心下屬，員工相互關心、關心公司、關心客戶成為一種常態，關心的文化使公司呈現出一種大家庭的氛圍。

　　奉獻的文化。產業報國一直是華為人的共同追求，也是華為企業文化的重要內涵。華為公司以其寬闊的胸懷、直率和無私，坦蕩地提出為所在的社區做貢獻，要為自己家人的幸福而努力。在為祖國的繁榮昌盛、為民族的振興、以科技興國的神圣使命的驅使下，華為人表現出了極強的奉獻精神。在華為，員工不計報酬，自愿地加班加點工作、趕進度是家常便飯。正是這種奉獻精神，使華為獲得了超過其他企業的發展速度。

　　華為所打造的是新銳的網絡技術，所建立的是透明而現代化的企業總部，所追求的是高度競爭的企業文化，但任正非卻用中國傳統的方式管理華為。革命化的團結大動員、唱軍歌式的管理模式在華為是一種有趣的特殊現象。電信是一個競爭殘酷的行業，世界上任何電信公司不是發展，就是滅亡，沒有第三條路可走。華為同樣如此，要生存，就得發展。

　　事實上，華為就是任正非，而任正非就是華為，正如“文如其人”一樣，企業也“如”其創始人。在這里，軍人的風格被表現得更加淋漓盡致。任正非曾說過：“資源是會枯竭的，只有文化才會生生不息。”而正是這條無形的、生生不息的、充滿思辨色彩的、不斷升華不斷完善的文化線，牽引著華為人走向更加成熟的未來。