楊綿綿，1941年8月出生，畢業于山東工業大學，研究員工程師。曾任青島電冰箱總廠副廠長兼總工程師，青島海爾電冰箱股份有限公司總經理、副董事長、海爾集團公司常務副總裁。現任海爾集團公司總裁、黨委副書記、董事局常務副主席，青島海爾股份有限公司董事長。全國人大第七屆、第八屆、第九屆、第十屆代表。兩次入選美國《財富》雜志“美國以外世界50位商界女強人”，最近獲得“2006中國十大卓越首席品牌官”稱號。
商界女強人
很久以前，男人寫下規則，制定了標準，這些規則和標準主宰著今天的商業環境。為了在這個依然是男人把持的財經界取得成功，她們憑借怎樣的獨特魅力，游刃有余，大放異彩？
“財經名女圈”關注財經界名女，讓讀者感受她們非同一般的人生。
人物評價
就是覺得她和別人不同，在她的同齡人還在利用上班時間買菜、織毛衣、洗衣服的時候，她在認真地讀書學習。楊綿綿最大的特長在于，你本來期望的是二，她卻可以發揮到十。——張瑞敏
她豪爽、豁達，講話和工作都揮灑自如，更像一個男子漢。但她這人平時就喜歡和我們開玩笑，沒有一丁點總裁的架子。和楊總裁一起工作，你會變得更年輕，因為她是一個有生活情趣的人。——海爾員工
沒有楊綿綿的工作，張瑞敏的管理思想不可能如此順利地執行，她擅長將首席執行官制定的政策落實下去。——海爾獨立董事、管理專家潘承烈
在她身上閃現著細致而頑強的進取精神。經歷市場風雨，不事張揚，平和而有信仰。——《當代經理人》雜志
海爾集團從青島的一家電冰箱廠成長為價值122億美元的全球家電巨頭。楊綿綿在執行海爾集團“一低三高”戰略方面功不可沒。——美國《財富》雜志
如果是在機關單位，一位65歲的老太太，應該早已享受了10年安逸的退休生活。
記者也多次聽過楊綿綿充滿激情的演講，一談到海爾總是那么精到、新穎而富有沖擊力。對于在海爾傾注了20多年心血的楊綿綿來說，海爾就像她的第三個“女兒”。
人們喜歡將那些樸素而簡潔的文字——突出的業績、特別的影響力、管理的創新性和思路的前瞻性——看作是對這位兩次入選美國《財富》雜志“世界50位商界女強人”的中國杰出女企業家的真實評價。
“給張瑞敏做助手是我的機遇”
1963年，楊綿綿從山東工業大學內燃機專業畢業，這位出生于上海的22歲女大學生沒有回到上海，而是在當地做了教師，后來又進過工廠，去海爾前在一家機關單位的引進辦過著波瀾不驚的生活。
碰到了張瑞敏，她的人生軌跡就變了。
1984年，張瑞敏力邀楊綿綿到青島電冰箱廠工作。許多年后，張瑞敏說：“當年力邀楊總裁一同創業，就是覺得她和別人不同，在她的同齡人利用上班時間買菜、織衣、洗衣服的時候，她在認真地讀書學習。”今天看來，當年的這種印象也許是樸素和直觀的，卻由此奠定了一位杰出商界女性的創業史。
而楊綿綿在許多年后則說：“給張瑞敏做助手是我的機遇，跟他干，敢想事，能干事，能成事。”
也許正是張瑞敏的人格魅力感動了楊綿綿。
然而，楊綿綿的參與，是以艱苦和艱難為開端的。
對于那次影響一生的跳槽，后來楊綿綿自己形容說，當時完全是從天堂來到了地獄。正因為此，她那時還對自己的職業生涯進行了規劃：“那時候，真的是我個人都沒有想過，這個冰箱廠能走到今天這個地步，海爾會走到今天這個地步。當時我想，張首席也就最多干兩年吧，他回去了，我也就回去了，結果一做就做了這么多年。”
1984年，中國經濟初破冰河，在缺乏現代企業管理氛圍的大背景下，張瑞敏率先把質量大旗舉起來，鮮明地提出實施名牌戰略，并將其作為海爾創業時期的最大目標和企業長期生存發展的前提。楊綿綿馬上成了這一戰略的積極推動者和領導者。
如果說，在海爾的創業史上，張瑞敏更像一個管理理念的創造者、創新者，楊綿綿則更像一個“布道者”，是她將張瑞敏的思想水銀泄地般地迅速傳播到了企業的每一個角落。
海爾獨立董事、管理專家潘承烈評價說：“沒有楊綿綿的工作，張瑞敏的管理思想不可能如此順利地執行，她擅長將首席執行官制定的政策落實下去。”
創新使人永遠保持年輕
楊綿綿不僅善于執行，她還是個善于動腦子的人。
當初，由于不懂冰箱怎么造，她就去圖書館找做冰箱的書，居然真找到了一本，書名叫《電冰箱》，作者單大可。她打聽到這人在上海，于是就趕到上海去請他做顧問，讓他從頭給自己講了一遍冰箱的基本原理。后來，他們就自己畫出圖紙，然后用單大可教的“土辦法”來造冰箱。
這種對創新的執著追求現在已被海爾視為取勝的法寶。
如果當年沒有答應張瑞敏的邀請，1941年出生的楊綿綿也許和無數退休老人一樣，這個春季正和老伴一起在外旅游踏青。
但是，當年從機關單位跳槽出來的楊綿綿，20多年來還是“像男人一樣戰斗著”。
海爾的一名員工說：“她豪爽、豁達，講話和工作都揮灑自如，更像一個男子漢。”
“如果說有什么遺憾的話，我就是老想出去好好玩一下，放松放松，但一直沒有機會。不知道等我有時間了還能不能走得動。”
對喜歡旅游的楊綿綿而言，這個遺憾至少到目前還沒有機會彌補。
“現在我已經65歲了，已經過了退休年齡，但只要對企業還有用，我就愿意一直工作下去，因為忙習慣了，乍一停下來，可能還不適應，離不開了。”
這種內心的矛盾，記者完全能夠理解。
記者和楊綿綿有過許多次交談，她操著略帶上海味的普通話說海爾，說到興奮處本來就快的語速就會再提兩檔。 楊綿綿認為，這些年，海爾所以領先中國企業的經營潮流，就是沾了創新的光。20世紀80年代，市場物資供不應求，真正是“機器一響，黃金萬兩”，海爾率先實施了質量工程，到1988年就拿到了中國冰箱史上第一塊金牌。到1989年，供求已達到了平衡，產品質量成了關鍵，在這種情況下，很多企業開始抓產品質量了，而海爾又提升了一步：從抓產品質量延伸到了服務。當大家重視服務時，海爾又提出“為用戶創造需求”，出了洗衣機可以洗地瓜的著名案例。
記者請楊綿綿談談海爾近兩年來的創新內容，她很專業地說了四條：
——T模式：把時間坐標標在流程節點上。海爾在2005年發展模式從流程再造到“人單合一”。2005年海爾把流程的節點加上一個T，把時間的坐標標在了流程的節點上，這個時間是全球式競爭的速度要求，所以這個探索是模式的探索。這個“T”首先是“時間(time)”的概念，其次這個“T”是實施一個有競爭的市場“目標(target)”，每一個節點都有一個市場競爭目標，第三個是“今天(today)”，今天的工作要有日期，要有日報、日清，第四個是每一項工作都是“團隊(team)”來完成的。“T”模式是信息化和全程優化的。
——從創新產品到創新國際標準。過去很簡單的競爭就是產品的競爭，但是產品的競爭再上一個檔次就是行業有沒有話語權，海爾今天做的探索有兩個產品標準，一個是熱水器的防電墻，一個是雙動力洗衣機的標準。洗衣機標準進入到國際標準，也就是國際標準覺得你這個企業標準可能上升為國際標準。海爾認為，行業標準就是行業的法律，創新行業標準，標志著企業具有行業話語權。因此，這個競爭不只是產品的競爭，而且是行業話語權的爭奪。
——從傳統的整機制造到垂直縱深發展的行業探索。海爾不但擁有96大門類15100多個規格品種的產品群，還利用已形成的門類齊全、規模效應的優勢實現從整機制造到專業零部件、新型原材料、大規模集成電路、軟件開發的垂直縱深發展。在零部件、新材料和機器人等領域，海爾都已達到世界級水平，這不但保障了海爾的世界級制造水平，還成為海爾新的增長點，除為海爾服務外，還為通用、豐田、福特等世界級企業提供解決方案。
——從營銷產品到經營產品化品牌的探索。海爾的目標是創出屬于中國人的世界名牌，產品運營是創世界名牌的基本層面，世界級品牌運營商才是海爾的真正定位。隨著海爾品牌在全球市場的美譽提升，海爾品牌在全球市場運營中的地位也日益彰顯。在設計領域、制造領域、物流領域、配套領域、售后服務領域，海爾品牌吸引全球眾多品牌的戰略合作。
楊綿綿在58歲時學會了開車。許多休息日，她都自己駕車到基層檢查工作。像她學習駕車一樣，對一些新知識、特別是與企業經營管理相關的知識，她也都充滿著好奇，充滿著對學習的沖動。她每周要工作70多個小時，但她從沒有放棄過學習，包括休息日。她學習電腦、了解網絡，也關心著企業股票的漲跌。在新經濟的大潮中，她不僅沒有成為一個落伍者，而且成為企業創新的引路者、倡導者。在今天海爾的創新辭典中，有著楊綿綿不懈追求的影子。員工們說，與楊總裁一起工作，你會變得年輕。
管事先管人，管人帶作風
楊綿綿看重海爾這個團結奮斗的群體。 張瑞敏提出了“人人是人才，賽馬不相馬”的理念，楊綿綿則成正是一個公開、公平、公正的人才競爭平臺的搭建者。
看看這支隊伍的年齡構成，我們便可以看出其中的活力：管理人員平均年齡27歲；看看那些不拘一格選拔上來的人才，我們便可以看出這一競爭平臺的威力：通過“賽馬”機制升遷到集團副總裁崗位上的有3人。
“你有多大才干，就為你搭多大舞臺”，“上崗靠競爭，在位要受控，屆滿要輪崗，末位要淘汰”，“賽馬不相馬”——海爾的這些人才理念、用人理念，已為許多人所熟識。
2000年2月的一天，有三名事業部的部長競爭制冷產品本部負責人。三人對本職工作都可謂行家里手，但對全局的發展卻缺乏清晰的思路。當有些評委認為按評議得分情況從三人中選出一個時，楊綿綿卻冷靜地說：“我認為三個人都不符合要求！”她指出，“胸懷全局者，才能擔當重任，當海爾的干部必須要有全局意識，有把握全局的能力，這是海爾向國際化邁進的重中之重和必然要求。”那三位事業部長在楊總裁面前也認識到了自己的不足，表示努力改進。在她的大力倡導和嚴格要求下，海爾各種人才迅速成長起來，其中省市專業拔尖人才就有38位。
楊綿綿是在用高尚的人格魅力，推薦、選拔、培養著一批批有志于海爾事業的優秀人才。山東省十大杰出青年、海爾集團常務副總裁兼海外推進本部本部長柴永森，原是一位普通的中層干部，楊綿綿經常同他一起研究目標的可行性，途徑的可操作性，問題的糾偏等等，在這種研究和交流中，發現他有卓越的管理潛質，便提議由他擔任剛兼并過來的紅星電器廠總經理的重任。楊綿綿一方面放手讓他提思路，另一方面又手把手地和他一起制定了“不投入一分錢，靠海爾文化扭虧為盈”的改組方案，并在實踐中推進。在楊綿綿的支持下，柴永森不負眾望，帶領員工艱苦創業，短短三個月即實現了扭虧為盈，并用兩年的時間走過了同行業二十年的發展路程，成為同行業的領頭雁。這個案例就是著名的《海爾文化激活“休克魚”》案例，成為被哈佛大學納入MBA案例庫的首家中國企業。
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