|
《21世紀》：從2007年3月到現在，天地華宇經歷了幾個階段的變化？
德瑞克：我覺得主要有兩個階段。第一個階段是磨合，像兩個男女走到一起，前面更多是非常粗淺的了解，兩個人真正走在一起，生活習慣、理念、做事風格，這些方面都需要有一個磨合的過程；第二個階段就是認同。如果非得說到第三個階段的話，要有一個大家奔著去的目標和理念，只有認同了這種管理理念，包括投資于人的理念，才能往前走，如果不認同、不理解，只能另找一個能適合TA的夢想。
《21世紀》：TNT收購華宇，整合成功的關鍵點是什么？
德瑞克：我覺得還是文化，大家認同這個企業的價值。并購不單純是為企業盈利，也是為員工。我覺得很多外資企業對中國人的尊重和理解做得不夠。天地華宇幾任老總都是中國人，我覺得中國人經營這種企業，對企業的發展還是有非常大的好處。
《21世紀》：并購之后，您選派很多華宇管理人員去TNT總部參觀，歐洲之行給了他們哪些感受？
德瑞克：很多人覺得比較震撼，第一次意識到物流還可以這樣做。可能二十年前歐洲也是像現在的中國一樣，但我們相信用十年或者更短的時間，能夠達到歐洲的水平。很多華宇的同事到了歐洲才知道TNT有多強大，TNT在歐洲確實不用打廣告，它比較成熟，擁有很大的市場份額占有率。
除此之外，當初華宇管理的計劃性跟TNT還有一定差距。比方說，一個TNT的同事問當時的一個區域總經理，“你下個月這個時間干什么”，總經理回答，“我明天干什么都難說，怎么知道一個月以后的安排？”我們跟他約一個月后的見面時間，他不太理解為什么要等一個月以后。我們還要求管理層養成看郵件的習慣，而不是只打電話，這些對很多華宇同事都是一些挑戰。不過，后來他們告訴我慢慢理解了這樣做的必要性。沒有計劃性的話，對企業的管理成本是很大的浪費，在員工管理方面也會有很多的壓力。
《21世紀》：這幾年天地華宇一直在轉型升級的過程中，但員工流失并不多，這是怎樣實現的？
德瑞克：并購前后，我們的流失率沒有太大的變化。行業本身流失率較高，我們整體表現要好一些。在流失的人里面，有一些人不適應新公司的管理文化，還有人不適應新的績效管理，覺得無法勝任離開了。
我覺得，一個企業要尊重真正在基層的員工，這是成功的必要條件。我們需要非常專業的員工，比如說財務人員、網絡規劃人員、運作管理人員、商務政策制訂人員，但更需要盡責的基層運作人員。這些人也許并不需要特別高的學歷，但更需要責任心，有很好的敬業精神，有一些扎實的職業技能。管理好這些人員才能成功的。
在物流行業，并不是說每個企業的員工都受過高等教育，百分之七十的人在行業中其實都是基層員工，我們除了制定人才戰略，引進大學生、專業人才之外，要給這些基層員工良好的經濟待遇，確保這些人盡職盡責。沒有這些基層員工，投資再多也沒用。
收購之后，天地華宇大量引進了一些新的大中專和本科畢業生。原來這個行業大中專畢業生比較少，都是一些原有國企員工甚至民工。提升客戶體驗，我們需要更多的專業人才。這個行業缺乏這些人才，我們就定了一個策略，大幅度引進大中專畢業生。目前為止，大中專畢業生占整體18000名員工的比例達到了27%。
《21世紀》：以前華宇是公路運輸的領先者，并購之后，天地華宇的品牌定位是否也發生了一些變化？
德瑞克：對。原來華宇是全國最大的私營零擔物流公司，大家認為它很“大”，但是不夠強，主要是由于它的規范化程度還處于起步階段，其次，華宇過去競爭的方式可能更多以低價取勝。我們認為，企業在可持續發展方面有欠缺。
盡管在零擔市場供給還不是很多的情況下，可以做到發展比較快，但是將來的競爭會越來越激烈，客戶的需求越來越高，持續原來的發展道路肯定是無法持續的。所以天地華宇必須要做一個轉型，提供更好的客戶體驗。
|
