廣東Z紙業集團成立于20世紀90年代，由于是整個行業管理和營銷落后以及產品匱乏年代，Z公司依憑著自己快速進入高檔紙生產和在香港電視臺做廣告宣傳，企業在市場上迅速占領了華南區20%左右的生活用紙市場。但還有一個主要原因是該公司采用了強有力的返利政策，提高了經銷商的積極性，推動了企業的發展。其返利主要以“現返+季返+年返+淡旺季返+專賣返+新品返"為主，這些返利政策都是明返的，造成經銷商為了完成任務不論用任何方法，向各地區域竄貨。開始的時候，受竄貨區域的經銷商因為生意還是一路成長，對竄貨的危害，也不太注意，意見也不是很大。
因為返利政策的有效性利用，廣東省38個經銷商中，培養了5個特大型的經銷商。其中深圳、佛山、廣州三大經銷商幾乎占了廣東省的3/5的銷售額。全國市場中，華南區域的銷售額也占了總銷售額的80%左右。
2002開始，由于5個經銷商區域的銷售量增幅較大造成的假象，以為是這5個區域消費力特別強的原因，銷售部應部分經銷商要求實行了5個特大型經銷商實施返利點數直接簽到合同里去。比如：在乙方完成2003年度銷售額的5200萬的同時，甲方承諾給乙方的促銷返利為提貨額的12%，可在提貨單上直接折扣。自提貨品的給與2.8%的運輸運費補助。如果乙方超額完成2003年度的銷售任務5200萬的，甲方給與乙方年度獎勵0.6%。
由于這些經銷商獎勵政策和返利政策的應用和實施，這5個經銷商一下子就像充了氣的氣球一樣，銷售膨脹的相當厲害，年增長率高達150%，有的達到300%。但市面上暢銷卷筒紙產品每提紙幾乎要比廠價便宜1元左右，與該廠簽訂合同的小經銷商，由于從廠家進貨要比在大經銷商那里進貨還要貴，他們紛紛從大經銷商處進貨，以滿足當地屬于自己的銷售網絡需要。對廠家來說，與該廠簽訂合同的小經銷商客戶其實已經變得名存實亡。5家經銷商就像是廠家的5個分支機構一樣，基本由他們說了算，廠家已經進入了一個尾大不掉的境地。中小經銷商更是雪上加霜，怨聲載道，利益得不到保障和保護。集體上訪，直接找廠家談判，可談判無果。2003年底，有一半經銷商已經開始與Z集團的最有力競爭對手合作，做了競爭對手品牌產品的經銷商。有的則直接退貨，不再經銷Z品牌產品，廠家損失嚴重。銷售量直線下滑，品牌也大受影響。
另一方面，超市賣場也紛紛斗價，尤其是廣州與深圳的經銷商各自進的同類賣場，產品價格報價也不一樣；有的是同一個賣場系統，深圳與廣州兩地經銷商報價都不一樣，今天是深圳經銷商到新一佳報了一個價，明天廣州經銷商也到廣州新一佳報一個更低的價。經銷商的管理已嚴重失控，產品價格相當混亂，市場已經到了難以收拾的地步。
面對如此局面，Z公司決定換將。L君臨危受命，做了Z集團營銷總經理。上任的第一天，就接到三單竄貨投訴。如果不把竄貨搞定，經銷商利益得不到保障，市場就不可能穩健發展。
其實，竄貨有自然性竄貨，有良性竄貨，但更多的是惡性竄貨。我們說要治理的竄貨，就是治理惡性竄貨。對于惡性竄貨行為的治理方法，最好的方法還是在源頭上防治為主-----在制定經銷商政策和激勵經銷商上下功夫，使得竄貨行為難以發生最為高招。
以下就是L君在Z公司時治理竄貨的一些方法和經驗，供大家一起分享：
一、規范產品價格體系
造成竄貨的一個很重要原因就是產品價格混亂，價格混亂的直接原因有的是來自廠家，有的則來自經銷商。
例如：有的企業認為，不同的地方的消費水平是不一樣的，企業在投入的促銷力度時也應該不一樣；不同的區域運費是不一樣的，所以價格也應有所變動；有的就認為新市場價格就應該有特殊優勢才能打開市場。有的是對經銷商價格、終端零售價格沒有要求造成市場價格體系混亂。而更多的是企業對價格執行不嚴肅，存在“霸王價"、“特權價"、“親屬價"。這些都是造成竄貨的主要原因。
經銷商本來就是“唯利是圖"的，有利益的地方哪能放過？所以不管你廠家口頭上怎么要求他們，如果不是動真格的，嚴肅、嚴格地按規章制度辦事，他是絕對不會放過任何賺錢機會的。況且，擴大銷售區域也不是什么大錯，哪能有不竄貨之理？價格哪能有不亂之理？
竄貨與價格混亂本來就是一對孿生兄弟，竄貨會導致價格混亂，反過來價格混亂又會產生竄貨行為。
所以，要想把住源頭，首先必須實行全國統一報價，第二就是價格執行要嚴格、嚴肅。
從2004年1月1號開始，Z公司全面整頓市場，建立統一的全國產品價格體系，規范了經銷價、供二批價、供超市價、超市正常零售價、超市特價。如要變動價格必須經過Z公司營銷總經理簽字同意。
另外就是制訂了《2004年跨區、斗價、低價處罰制度》，嚴格按制度和標準執行。
二、取消大戶合同返利制
大戶合同返利制在一個時期內，確實起到了擴大銷售區域、提升銷售量和迅速提升品牌知名度的作用。但隨著產品進入成長期和成熟期，這種模式逐漸顯露出不適應市場需要的副作用來，主要是對小經銷商的利益保障、區域覆蓋深化、價格競爭力都有大受影響。
2004年的新合同簽訂，為了取消大戶制，經過開會、研討、談判，直到2004年8月份才全部簽訂下來。有的大戶直接就找到老板談，堅決不贊成新的統一合同制；他們認為這樣的做法對他們不公平，做多做少一個樣，大客戶小客戶一個樣。其實，真正細算起來，所有返利和終端補助利益，大客戶和小客戶還是不一樣的。只不過把原來的直接返利更加細化了。我們把返利分為三類：產品類（暢銷產品、新品、非暢銷產品、形象產品、利潤產品），市場類（銷量、出樣率、全品項、陳列生動化、是否低價、是否竄貨、店內廣告、店招），銷售支持（預付款返利、物流配送、人員支持、與公司的配合度、是否有專職人員做專銷）
大戶們雖然強烈表示不同意，暫時上的思想難以通過，但經過幾個回合的解釋和談判溝通，通過算細賬，最后還是贊成的，都覺得這種做法對公司和市場的長遠發展還是有利的，對他們自己在業務發展和管理細化方面也是很有幫助的。
三、嚴格銷售區域劃分
通常為了避免竄貨最有效的辦法是分品牌、分產品或者分渠道來劃分區域，但這對一般公司都是不可行的。因為在中國的企業里，有著一段歷史淵源的公司都是以行政區域來劃分經銷商經銷區域的，也就是說按照國家行政區域劃分行政單位的方法來劃分銷售區域的。按照行政區域劃分，中國一般劃分為華南、華東、華中、華北、東北、西北、西南、港澳。如廣東的東莞、佛山、中山這樣的行政區域作為獨立銷售區域進行劃分。 對于這樣的劃分最容易引起爭議的就是三角地帶和邊界地方，如廣州的新塘，它是歸屬于廣州的增城，但距離東莞很近，離惠州的博羅也不遠，假如沒有認真把它注明路線和劃好邊界線，就非常容易引起爭議和竄貨的可能。又例如：廣東與湖南的臨界地就必須注明：湖南的宜章縣的黃沙、天堂、東風、一六、巴力、巖泉、力源、白沙（即107國道邊）；廣東的樂昌市的梅花、黃圃、坪石；湖南汝城的小坦鎮；廣東連州市的星子鎮、大路邊。這都要區分清楚，以免引起后來的爭議。
當然，對原來的不合理的一些區域劃分還要進行重新的處理和劃分。例如按經銷商的實力和能力，按經銷商的理念和忠誠度，按經銷商經銷的品牌多寡，按經銷商經營管理的可塑性等重新審視經銷商原來銷售區域的合理性。
四、成立市場監督部
原來公司里沒有市場監督部，所有的市場問題都由銷售經理和總經理處理。對于竄貨也是雙方區域經理互相談判，然后到銷售經理和總經理處按照自己的判斷做出方案處理，基本沒有標準界定，也沒有什么處罰方案。日積月累，問題成堆，對小經銷商來說更是有怨無處伸。 2004年3月成立了市場監督部后，市場監督部先在華南區域試行，因為華南區域竄貨最為嚴重。市場監督部歸屬于營銷總經理直接管理，與銷售部和市場部是并列單位。
市場監督部的主要職能是制定一系列的制度、標準和監督銷售執行情況。如建立了《2004年跨廠竄貨處罰制度》、《2004年各廠轄區區域內市場竄貨處罰制度》、《2004年零售終端竄貨處罰制度》、《2004年流通竄貨處罰制度》。當然，除了建立制度、標準和監督執行外，還有建議處罰權和處罰監督權。但每個時期其功能是不一樣的，在當時，主要工作還是監督經銷商和業務員是否竄貨。
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