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雷萬云是個典型的微博控，在博客里，他以凡客體這樣介紹自己：熱愛秦、漢、唐文化；愛IT、愛信息化，更愛云計算。他說自己很低調，又說，“但我喜歡把自己的經驗和同行分享。”
雷萬云過去的心愿是國家的導彈上天，而現在作為中國醫藥集團總公司（下稱國藥集團）信息部主任，他的心愿是國藥的ERP落地。
他說自己是個具有爭議性的人，他的名字在業內比較敏感，這跟他愛好和實踐云計算不無關系。
同事批他太理論，投標者罵他太摳門，可他做的項目無一不成功。
“我容不得半點虛偽”，來自古城西安的雷萬云，身上有著關中人特有的直率和豪爽，而這么一個豪爽的人，卻經常糾結于自己的行事方式在自己國家土地上的水土不服。“在德國留學三年，我發現自己回來后卻成了一個傻子。”但人在江湖，身不由己，“經常扭曲，沒辦法”。
扭曲的結果就是“感覺自己也很浮躁”，雖然很忙，但他仍利用在加拿大休假的20多天時間，白天晚上連軸轉地寫出《云計算——企業信息化建設策略與實踐》一書。很快，他又趁熱打鐵出了第二本書《云計算——技術、平臺及應用案例》。
干事業不只有一條路，最有效、最科學的路往往最難走。“我最反感投機取巧，不把事情做好，然后過幾年再推倒重來。做工程技術、IT，如果上面的決策錯了，下面的執行必然全錯。”因此雷萬云總是不停地跟自己較勁，“我不允許自己的項目有失敗”。
雷萬云畢業于電子信息行業的“黃埔軍校”——中國電子科技大學，畢業后被分配到某國家大型國防科技研究所。“雷博士一不小心就把工作當成事業來干，太認真、太較勁。”研究所的書記曾如此評價他。
1988年，雷萬云被所長派到德國技術物理研究院學技術。學成那年是1990年，當時很多人都因為“送綠卡”去了美國，但雷萬云想都沒想就回國了。他回國的重要原因之一是“所長擔保我去的，做人要仗義，我不能連累別人”。
回國后，雷萬云創立國家精確制導兵器技術實驗室。原來做兵器的傳統是畫、加、打（畫圖、加工、打靶），絲毫沒有信息技術在里面。雷萬云把電子信息與智能控制技術引入國家制導兵器科研領域，成就了國家精確制導兵器。他說此舉把研究所的導彈測試水平，從20世紀60年代提升到了90年代中期，他也因此成為數十萬兵工大軍中唯一的國家級精確制導專家。
很快，雷萬云被破格提拔為研究所主管科研的副所長，可就在他的事業蒸蒸日上的時候，他卻因“官場復雜，不適應”，一紙辭呈結束了將近20年的精確制導技術研究工作。
辭職第三年他做了國藥集團的信息化顧問。現在，作為國藥集團500多名IT工作人員的“總司令”，他幾乎沒有一分鐘時間是自己的。采訪結束已是夜里十點半，他還要準備一個主題演講和某通訊聯盟的會議演講材料。
作為業內的老前輩，已過知天命之年的雷萬云不僅不土，反而很新潮。他是個典型的微博控，在博客里，他以凡客體這樣介紹自己：熱愛秦、漢、唐文化；愛IT、愛信息化，更愛云計算。他說自己很低調，又說，“但我喜歡把自己的經驗和同行分享”。
九華山莊掃盲
國資委成立以來，針對國企改革提出了“央企做強做優”的要求，于是一批央企合并重組，國藥集團便在這個背景下一路兼并重組成長起來。2009年至2010年間，老國藥、上海醫藥（601607）工業研究院、中國生物技術公司、中國出國人員服務總公司等4家央企聯合重組，成立新的國藥集團，即現在的中國醫藥集團總公司。
老國藥在醫藥流通領域主要以商業為主，子公司眾多，但規模都很小。各子公司的信息化建設各自為政，信息孤島林立，集團很難統一管控。雷萬云仍記得他剛到老國藥期間的那些情景：沒有任何統一的東西。雖然2003年財務系統上了用友的ERP－U8，人力資源用了金蝶K/3-HR，但整個集團信息化仍然沒有統一的思路和有效地指導。
2004年，雷萬云成為國藥集團的顧問后，通過一兩個月時間的摸底調查，對公司存在的問題了如指掌。這一年，國藥集團的年度經濟分析運行會在九華山莊召開，雷萬云向集團的20多家企業總經理做了一個報告——國藥集團信息化建設的思考與路徑。他完整地梳理了國藥集團信息化方面存在的問題，并開出了多個療程的藥方。用他的話說：“這次給集團各子公司的高層掃盲，其實‘醉翁之意不在酒’，我是在為集團信息化的統一建設預熱。”
次年，雷萬云便在集團信息化工作會議上給子公司信息部主任培訓COBIT4.0國際IT治理標準。可當他培訓時，幾個子公司信息部主任卻齊刷刷地給他兜頭一盆涼水，“別想了，這離我們太遠了”。雷萬云不信邪，他說：“國藥集團不能繼續原有的套路，必須了解先進的理論，參考國內外的標桿企業，結合集團實際，形成最佳實踐。”
當時，COBIT4.0還沒有中文版本，雷萬云就買了英文書苦學幾個月，很快，便在國藥集團建起了基于COBIT4.0國際標準的IT治理架構。后來，在此基礎上，雷萬云在國藥集團組建了信息化領導小組、專家小組，并針對員工做了信息化績效考評機制。“很多人都說信息化是一把手工程，在國藥集團，信息化是一把手主導，全員參與的工程。”至此，雷萬云織就了一張信息化的網，在國藥集團建起完整的IT管控體系。
2007年，國資委對央企信息化體系進行指標評價，國藥集團IT管控和系統集成方法在二級指標排名第一。“即便放在現在，我的方法論還非常符合大企業現狀。這種通過深刻理解企業、形勢，在浩瀚的技術體系中形成的方法論，能夠隨企業變化逐步演進，形成企業核心競爭力，達到戰略目標，如此一來企業便可連續不斷獲得核心競爭力，始終比競爭對手快一步。”雷萬云對自己的方法論頗為自信。
盡管如此，雷萬云還是感覺在推進信息化工作過程中，顧問的身份不給力，有些理念甚至推行不下去。于是三年后，他當了國藥集團信息部的主任，系統地推進該集團信息化的各項工作。
“云”出來的910萬元
對于集團企業來說，由于企業的層級和規模都較大，在運行過程中很容易出現大企業病。“內部溝通不暢和資源利用效率不高，做好集團管控很有難度。這讓很多想啃掉集團管控硬骨頭的CIO頭疼不已”。
雷萬云治療大企業病的方法之一是建立標準體系，集團主數據管理、國藥編碼便是基于這個出發點制定的。制定國藥IT標準體系的過程中，有同事說：“雷萬云太理論化，在國藥集團根本沒用，甚至連有些領導都搞不懂他想干什么。”他卻堅持認為，他在做的整體規劃關乎集團的百年大計。
“我現在所做的信息化工作，都是按照世界500強的要求去做的。比如建筑蓋樓打地基，有的樓蓋得倒是挺快，但可能蓋到10層就垮了。地基打牢了，你還可以蓋到20層、30層。所以幾年以后，當國藥集團進入世界500強的時候，他們可能會理解并感激我現在做的基礎的、長遠的工作。”
醫藥行業不同于其他行業，不合格藥品的危害性遠大于其他產品，因此對藥品是否可以追溯直接關乎國民健康。其實，國藥集團從2004年就開始編制國藥編碼，形成了16萬條的國藥編碼系統，但這些編碼僅僅適用于國藥集團內部。
萬事開頭難。主數據管理、編碼工作啟動后，各部門逐漸理解這是今后系統升級、信息共享的基石，領導也看到了商業板塊的數據集成、決策分析、優化業務運營的初步成果，雷萬云的工作漸漸得到支持。他現在不僅可以協調IT部門，協調集團的二級公司，而且能夠協調各子公司質量部、運營部等其他部門。
雷萬云認為，國藥編碼主數據要跟BI集成，這樣才能提升集團管控能力。主數據做好了，在ERP里面逐步規范，BI的報表數據也可以不斷地準確完善。在ERP里用統一的編碼，基于編碼的業務系統之間便可以實現很好的業務協同。雷萬云說：“我們的編碼、主數據、ERP、BI應該是集成的。”編碼標準的建立，形成了國藥編碼標準體系建設，所有的藥品、供應商、客戶編碼，集團編碼等幾百家企業形成了統一主數據管理系統。
國藥編碼只是雷萬云做的集團管控標準體系建設的一部分。“集團的整體規劃，包括標準體系的建設，其他一些大的架構的設計，都是重要的打地基的工作。”
雷萬云還用他的“摳門”給大企業開了一劑藥方。今年三月，國藥集團全國一體化醫藥零售連鎖系統平臺上線，這個系統包括零售ERP系統、藥店前端POS系統、倉庫管理和財務系統等。按照以往傳統，這些基礎設施硬件系統總招標金額近4000萬元。雷萬云設計了基于云計算理念的一個虛擬化的計算資源池，集中的數據庫服務平臺，大大提高了服務器的利用率，最終招標金額只用了910多萬元。
“你以為是菜市場啊？從來沒見過這么殺價的。這么摳門，小心省了鹽酸了醬。”供應商一下子少賺了3000多萬元，暗地里對雷萬云沒少責罵。很多同行、同事也質問他：“以前四五千萬元都辦不好的事，你想用不到1000萬元解決，這樣做行不行？”
不管別人怎么說，雷萬云心里有數。投標前他早在集團做過小規模的虛擬化平臺技術實驗，他對實驗結果非常滿意。國藥集團將會開很多分店，國藥集團全國一體化醫藥零售連鎖系統平臺上線后，開一家分店的時間可能會由原來的兩三個月縮短到三周。
IBM、用友等服務提供商的投標人和雷萬云都是好朋友，但只要是雷萬云認為不合適的，也絲毫不給他們留情面。雷萬云經常做集團各子公司項目招標專家委員會主任，慢慢地他成了招標會上的“標志性建筑”。以至于，講標人見到“摳門”的他在臺下便會緊張。
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