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走進每個上班族的生活中，總會遇到些風雨……而且這種風雨常常采取最新的愚蠢時尚的形式出現，讓你的管理亂七八糟。在大多數情況下，一個新的管理時尚意味著無窮無盡的會議，辦公室馬屁的新流行語，以及最終讓你發瘋，或者讓你的公司關門大吉的加班。
這個帖子中包含我曾經遇到過的八個最可憎的，愚蠢的，痛苦的和無用的管理時尚。它也提供了一些寶貴經驗，告訴你怎么熬過這種可怕的管理，直到它垮臺，（它最終將會的……）。當然，一種時尚管理會因為管理層引入另一種管理時尚而被別人遺忘，但是，大家都說職場生活絕非易事。
愚蠢的時尚1：六西格瑪
創造者：摩托羅拉（基于全面質量管理）
理論：這樣做是為了通過確定和消除缺陷的成因，改善你的流程的質量。根據其在六西格瑪方法中的專業知識，你指定各種人以不同顏色的“腰帶”（像空手道班）相互區分。你還得到了一系列明確的步驟和量化的財務目標。
現實：它建立一個“腰帶”專家等級制，這些專家在公司中跑來跑去，假裝他們知道如何比正在從事某項工作的其他人做得更好。接著就是沒完沒了的會議，幾乎沒什么用，或者根本毫無用處。實施六西格瑪的咨詢公司輕松賺到了一大筆收入。
結果：浪費時間，浪費精力。引用財富雜志上一位質量控制專家的話，“58家已經宣布六西格瑪方案的大型企業中，后來有91%落后于標準普爾500。另一方面，它催生了“咨詢”這一靠摧毀你貴公司生產力來謀生的產業。
我對這一時尚的看法：哦，拜托。戴著少許彩色腰帶的大腹便便的管理者到處跑來跑去，就好像他們是李小龍電影或異超人世界里的人。這正是將幫助公司走出低迷的方法。你無法編造出這件事情，它是如此令人難以置信地愚蠢。
你至少遇到一次這種情況的可能性：55％
如果你這樣做，你的戰略：如果貴公司實施六西格瑪，你會在大約兩年內為六西格瑪支付“成本”。有20%的時間浪費在毫無意義的議會活動中。兩年之后，實施它的管理者要么被炒魷魚，要么獲得晉升，無論哪種情況，六西格瑪流程都將半途而廢。
愚蠢的時尚2：業務流程再造
創造者：邁克爾·哈默
理論：分析你所在組織的工作流程，并將之進行再造以實現預期的業務結果。成立跨部門的團隊，以便將獨立的職能任務重新設計成完整的跨部門流程。通過企業資源規劃、供應鏈管理，諸如此類，整合涉及廣泛的業務職能。
現實：忘記了重新設計流程。再造工程就是裁員。高層管理者利用這一想法為裁員辯解，以便使他們看上去真的在做某些合理的事情。而不是僅僅暫時抬高股票價格，還使他們獲得可觀的短期股票期權回報。
結果：一連串的裁員，隨后就是你的公司完全崩潰。這是遲早的事情。
我對這一時尚的看法：整個想法是不可救藥地愚蠢。在一個公司正常運轉時，大規模改變其管理結構，就好比你在高速公路上拋錨的時候，讓你嘗試重新設計和重新裝配一輛汽車。在任何情況下，再造工程假設企業因糟糕的流程而失敗，而事實幾乎全都是管理太糟糕的結果。
你至少遇到一次這種情況的可能性：65％
如果你這樣遇到這種情況，你的戰略：如果你的公司宣布它將進行重組，請更新你的簡歷。請盡可能快的瘋狂社交，并去任何一家同意雇傭你的公司。即使你很幸運的躲過了裁員，在再造工程持續一段時間之后，你不會想繼續在那里工作了。相信我，肯定如此。
愚蠢的時尚3：矩陣式管理
創造者：代理人史密斯
理論：具有類似技能的人被按工作任務集中在一起。例如，所有的工程師可能在一個工程部門，并對一位工程經理負責，但同樣是這些工程師，可能被分配到不同的項目中，在為項目工作的過程中，向某位項目經理負責。因此，每個工程師可能必須在幾個經理手下工作，以完成他們的工作。
現實：一場無休止的，令人身心疲憊的地盤爭奪戰。每個經理為了被看作員工“真正”的經理而斗爭。他們通過強迫所有人必須參加“工作人員會議”來做到這一點，并且通過創造額外的鐵箍和障礙，來證明他們是真正當家做主的人。
結果：所有的生產工作因立即的停止而停頓下來。管理層變得完全消耗在哪些人應該什么時候做什么的爭論當中。因為該系統產生了更多的經理，企業迅速變得頭重腳輕。最后，高層管理者指出，這是個無可救藥的愚蠢想法，并指定一個負責人。
我對這一時尚的看法：我實際上在一家有矩陣管理的企業工作。每個人對三個經理負責，每個經理堅持每周有三小時的強制性會議（沒有議程）。他們的經理也要求每個人每周都必須參加一個小時的強制性會議—以便“促進溝通”。這就有十個小時—占一周工作時間的25%—被毫無意義的浪費了。
你至少遇到一次這種情況的可能性：10％
如果你這樣做，你的戰略：請確保你在公司的會議室中可以訪問互聯網。在無休止的扯皮混戰中，你能夠回復電子郵件，瀏覽網頁，玩游戲等等。否則，你不得不在煎熬中等待結束。它不會持續超過一年。
愚蠢的時尚4：一致決策的管理方式
創造者：柏拉圖
理論：重要的決定應該由組織中的所有人一致制定。通過合作制定提案，而全面的同意是個主要目標。一致決策的管理往往被看作是層級組織中“自上而下”的決策方式的替代之選。
現實：既然大家對決策都有發言權，那么，任何人都可以有效地否決任何決定。因此，只有完全無害的并且支持現狀的決定才能被通過。艱難的決定—那些可能打攪到他人的決定—被悄悄擱置一旁。
結果：請忘記群眾的智慧。群眾是如此的愚蠢，他們甚至無法弄清楚群眾的想法。具體來說，協商一致的決策往往導致所謂的“阿比林悖論”，一個團體會一致同意本團體中沒有一個成員希望的做法，因為沒有人愿意違背該團體感知到的意志。
我對這一時尚的看法：一致決策的管理方式就像在充滿流沙的池子中游泳。因為從來無法達成重要的決定，整個組織像沒頭的蒼蠅，并走向消亡。順便說一下，一致決策的管理方式有時候在團體中的管理者由于為他們工作的人可能被冒犯而害怕做決定時，會偶然地發生。
你至少遇到一次這種情況的可能性：35％
如果你這樣做，你的戰略：主動保管會議紀要。你自己做決定，然后將之作為一致意見宣傳出去，除非你過于有野心，否則不會有人注意，比如聲稱這個一致決策是，每個人都應該把內褲穿在外面。
愚蠢的時尚5：核心競爭力
創造者： M. E.波特
理論：將精力集中在你的公司比其他任何人都更擅長的方面。這將讓你的戰略對競爭對手而言更難以模仿，并且避免讓你的企業將時間浪費在他們不擅長的事情上。
現實：就像運營他們的管理者一樣，大多數企業？都沒有意識到這一點。因此，他們很少知道自己真正擅長什么。在許多情況下，企業認為他們擅長于做某事，但實際上卻因某些完全不同的原因而成功。
結果：核心競爭力通常作為一種神話而結束，將一家公司封閉在過去成功的往事中。因此，將重點放在其核心競爭力上的公司很快發現，已經有明顯勝過自己的競爭對手。
我對這一時尚的看法：像所有的管理時尚一樣，它聽起來像個偉大的想法，但它必須由企業的管理者付諸實施，這意味著即使它是世界上最輝煌的想法，他們依然會把事情搞的一團糟。
你至少遇到一次這種情況的可能性：85％
如果你這樣做，你的戰略：參與到被認為確定核心競爭力的委員會中。請確定無論你做什么都是公司的核心競爭力。如果你失敗了，那就投降那隊贏得辯論的對隊伍。
愚蠢的時尚6：目標管理制度
創造者：彼得·德魯克
理論：定義組織內的目標，以使管理層和員工接受此目標并理解他們在組織中的角色。然后以標準集和一致同意的目標比較員工實際表現。
現實：每個人都花數小時計劃未來。當未來變為現實的時候，最終的結果和最初的期望卻看不出有何相似之處。因此，每個人最終要么在做可能一年前已經做過的工作，要么在做最初的計劃中沒有提到的事情，然后再花額外的精力讓他們看上去好像在執行之前的計劃。
結果：難以計數的過時無用的規劃文檔以及沒有任何用處的東西。在典型公司的成功率據說為6%左右。
我對這一時尚的看法：制定目標并確保知道你應該去做什么沒有任何錯，但是當管理層收購僅僅成為老式的市場回饋的一部分時，它成為了一種時尚。最糟糕的情況下，它變成一種將企業的靈活性抽干耗盡的書面材料噩夢。
你至少遇到一次這種情況的可能性：90％
如果你這樣做，你的戰略：讓你的目標盡可能地含糊不清，并且有多種方法進行衡量，因此，無論發生什么事，你還是像實現了目標一樣。最重要的是，不要對博弈該制度而感到內疚，因為你的老板可能最后還是會結束這種無聊的辦法。
愚蠢的時尚7：追求卓越
創造者：湯姆·彼得斯
理論：用盡可能少的業務流程開銷解決業務問題，并在公司的多個層次授權決策者。
現實：在最低限度，概念背后的數據是有問題的。彼得斯曾引述承認，他在其《追求卓越》的書中偽造了基礎數據。他后來收回了這一聲明。
結果：太可怕了。簡直太可怕了。彼得斯作為典范援引的大多數公司都陷入了各種各樣的問題。
我對這一時尚的看法：仍會作為試圖通過使用其“最佳做法”模仿其他成功的公司的另一借口而告終。在最好情況下，這以模仿戰略結束。在中等情況下，這以對你的行業和公司毫無意義的“模仿”戰略結束。在最糟糕的情況下，你最終成功地實施了一項讓另一家公司關門歇業的戰略。
你至少遇到一次這種情況的可能性：20％
如果你這樣做，你的戰略：很難說。如果你的管理層還在老掉牙地啃著這個無味的老骨頭，他們就太過時了。你可能會嘗試指出，彼得斯自那以后寫了一些其他書，所有這些都同樣有效（或無效）。或許你的管理者把它們全部買下來看看，而你在做一些實實在在的工作。
愚蠢的風尚8：由上帝管理
創造者：吉羅拉莫·薩沃納羅拉
理論：一家公司的成功掌握在上帝的手里，因此管理者應該每天重點向上帝祈禱，并且向上帝詢問他們必須作出的決定。所有決定應該與上帝的想法相一致。
現實：認為上帝正在對他們說話的管理者幾乎總是發現，上帝在告訴他們去做符合他們最佳利益的事情。與此同時，因為他們向上帝施加壓力讓其幫助做決定，他們缺乏遠見和自我意識，表現的非常自私，于是小屁屁上就會吃苦頭了。
結果：員工被強迫參加強制性的祈禱會，這樣做的主要結果是說服他們，其管理者是非常有可能是一個大蠢蛋。
我對這一時尚的看法：太恐怖了…太恐怖了
你至少遇到一次這種情況的可能性：藍色州：10％ 紅色州：90％
如果你這樣做，你的戰略：有兩種方法。第一種是完全無視它，并且將你的禱告會的時間用來做其他精神鍛煉，例如夢想運動。一個好的后備計劃是（精神上）在會議室的外圍走動。第二種方法是成為徹頭徹尾的狂熱支持者。宣稱上帝和一群天使下凡，并要求你漲工資57%。強調如果你的老板不提供額外的獎勵，他就會受到永遠的詛咒。
厚臉皮也是一種生產力
在銷售驅動的行業，專業銷售人才是直接創造銷售額的那群人。但這群人是特種人才，不是隨便誰都能夠勝任的，尤其是優秀一些的銷售人才，更是打著燈籠都難找到。
《五個成就偉大銷售的個人品質》的三位作者認為，55%的銷售人員不適合做銷售，20%~25%的銷售人員適合做銷售，但他們賣了他們不該賣的東西(行業選擇錯誤)，只有20%的銷售人員是Right Fit，而這20%創造了企業銷售收入的80%。
要了解銷售人才的特征，必須對照其他類別的人才。比如，專業銷售人才不同于專業技術人才。
通過多年的測評實踐和研究，我發現專業技術人才對心理品質要求不是很高，對專業知識和技能要求卻很高，但是銷售人才則相反，對心理品質要求很高，但 其是否掌握專業知識技能不是最關鍵的。知識技能是可以通過正規教育培養的，心理品質，卻不是可以通過正規教育迅速養成的。所以，對于銷售類人才，選拔事半 功倍，培養事倍功半。
與專業技術人才不同，專業銷售人才必須跟同事以外的人打交道，而且要做好多與人打交道的“非人”的工作，所以，他們需要具備更多特殊的心理品質。專業銷售人才必須具備三個心理品質：“誠信正直”、“追求卓越”、“勇氣和自信”。
誠信正直，對于銷售人才來說，就是迅速建立信任的個人特征。人對人初次見面就會形成印象，其中包括信任與不信任。有時，甚至長相、衣著、聲音，都能 影響信任。但是，這些影響隨著人際互動的加深，很快變得不那么重要。更重要的是人品。二手車銷售為什么難以建立客戶對他們的信任？幾天前我走訪了二手車市 場，看了不同的車，問了同一個問題：“這么好的車，前車主為什么把它賣了？”第一個銷售回答：賭錢賭輸了。第二個銷售回答：賭錢賭輸了。第三個銷售回答： 賭錢賭輸了。這些說假話的銷售，實在缺乏想象力。
我的一個朋友是一家地產公司賣房子的冠軍，我問她訣竅，她說：就像給自己買房子一樣。她如實告訴客戶她認為這個房子的優點、缺點。俗話說：老王賣 瓜，自賣自夸。誠實厚道的銷售人員能夠反其道而行之，說出自己所賣產品的缺點，往往反而能夠建立信任。不撒謊的銷售是好銷售，但是，他們必須對自己銷售的 產品或服務有信心。他們必須賣他們信賴的產品或服務，否則，他們雖然勝任銷售，卻賣了他們不該賣的東西。
追求卓越，對于銷售人才來說，主要體現在對自豪感的追求上。明星銷售喜歡爭第一。明星銷售喜歡錢，因為他們的成就感，不是用權力衡量，而是用金錢衡量。否則，他們會選擇做經理人。明星銷售渴望成功，憎恨失敗。而且他們成功的標準比較高。我認識的一個二十多歲的明星銷售，她的理想是擁有一架直升機。我認識的一個四十多歲的明星銷售，他已經擁有了游艇。
勇氣和自信，對于銷售人才來講，就是不怕招別人討厭，勇敢地去影響別人，而且是影響地位比自己高的人。好聽的說法，是百折不撓，堅忍不拔，不好聽的說法，就是臉皮厚。
自信導致明星銷售相信努力，不相信運氣。他們的歸因模式(即對成敗的解釋)比較極端，心理學上叫做internal locus of control(內在決控)。他們信奉：只要付出足夠的努力，一定會拿下單子。沒拿到單子，一定是沒有做好。
過去我有位搭檔，他是我所見過的最優秀的銷售。記得有一次我們的建議書第一輪競標就被淘汰了，他追問客戶原因，客戶說我們的建議書錯別字太多。他要 助理把所有錯別字都改好，然后硬是爭取到了第二輪競標的機會。不幸的是，第二輪競標，我們又被淘汰。他追問原因，原來，是我們的報價太高。他瘋了一樣爭取 機會，下調了報價，但是也減少了服務項目。讓我大吃一驚的是，我們居然中標了！我半開玩笑地夸他“臉皮厚”，他幽默地說：不是，是根本“沒臉”。一個“沒 臉”的人，在某種意義上就是一個脫離了低級趣味的人，就是一個不再患得患失的人，就是一個勇往直前的人。
《五個成就偉大銷售的個人品質》中提到的五個品質是：empathy，同情心或者說換位思考；ego drive，自我的內驅力，成就動機的另一種說法；service motivation，服務動機。conscientiousness，責任心，道德感；ego strength，自我力量，就是不容易產生羞恥感、挫折感，說穿了，就是我的那位明星銷售朋友所謂的“沒臉”。
看來英雄所見略同。
(第一財經日報 作者本名李峰，香港大學心理學博士，風里領導力創始人，效度邦測評機構共同創始人，他剛剛出版了《五大品質：卓越領導力心理基因解碼》)
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